تبلیغات
تو و من

تو و من

چهارشنبه 29 اردیبهشت 1389

۱۶۰نكته در مدیریت

نویسنده: faryad ras   طبقه بندی: مدیریت، 

۱۶۰نكته در مدیریت



1- در انجام كارها روی شیوه‌ای خاص تأكید نكنید. شاید كسی بتواند از مسیر كوتاه‌تر و بهتری شما را به مقصد برساند.


2- توجه داشته باشید دانش و تجربه، هیچ كدام به تنهایی رهگشا نیستند، مثل اكسیژن و هیدروژن كه از تركیب معینی از آنها هوای تنفس ما تأمین می‌شود، می‌توان با آمیختن دانش و تجربه، راهكارهای حیاتی و استثنایی خلق كرد.


3- از هر فرصتی برای استخدام و به كارگیری افراد برجسته استفاده كنید.


4- به خاطر داشته باشید رعایت استانداردهای محیط كار در كارایی كارمندان مؤثر است.


5- با فرق گذاشتن بیهوده بین افراد گروه، انگیزه كاری آنها را از بین نبرید.


6- از مشورت و نظرخواهی با نیروی جوان ابایی نداشته باشید.


7- با رفتارهای ضد و نقیض، اعتماد زیردستان را از خود سلب نكنید.


8- در به وجود آوردن فضای رقابتی سالم، كوشا باشید.


9- برای ارتقای سطح دانش كارمندان و افزایش بهره‌وری آنان، كلاسهای آموزشی ترتیب دهید و از لوازم كمك آموزشی بهره گیرید.


10- دقت كنید كه توبیخ كارمند خطاكار، باید متناسب با اشتباهاتش تعیین شود.


11- مطمئن شوید مأمور خریدی كه برای سازمان در نظر گرفته‌اید، علاوه بر كاردانی و رعایت اصول درست بازاریابی، مورد اعتماد، زرنگ و خوش‌سلیقه نیز هست و همان‌گونه كه بر قیمت كالاها توجه دارد، بر زیبایی و كیفیت آنها نیز اهمیت می‌دهد.


12- در صورت لزوم با قاطعیت نه بگویید.


13- سعی كنید با اصول ساده روانشناسی آشنا شوید.


14- طوری رفتار كنید كه دیگران شما را به عنوان الگو انتخاب كنند و آینده كاری دلخواه خود را در قالب شخصیت شما مجسم كنند.


15- هرگز در حضور كارمندان با دیگر معاشرین خود، پشت سر افراد بدگویی نكنید.


16- رعایت سلسله مراتب كاری را به مسئولین و سرپرستان گوشزد كنید.


17- برای آزمودن كارمندانتان با آزمایشهای فاقد ارزش و بی‌اساس، شخصیت آنان را زیر سؤال نبرید.


18- با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسی را عملاً به حاضرین بیاموزید.


19- برای گیراتر شدن سخنان خود، همیشه چند عبارت كلیدی از بزرگان و افراد برجسته در ذهن داشته باشید و در موقع لزوم آنها را به كار ببرید.


20- در انجام كارها به سه نكته بیش از بقیه نكات توجه كنید: اعتماد به نفس، اعتماد به نفس، اعتماد به نفس.


21- انتقاد پذیر باشید.


22- با بی‌توجهی، تلاش و زحمات زیردستان را بی‌ارزش نكنید.


23- با وسواس بیهوده در انتخاب، زمان را از دست ندهید و به خاطر داشته باشید زمان برای شما متوقف نمی‌شود.


24- برای حل مشكلات احتمالی، دوراندیش باشید و مطمئن باشید با در نظر داشتن چند راهكار تخصصی، هرگز در موارد اضطراری غافلگیر نخواهید شد.


25- نقش تبلیغات را در سودآوری سازمان نادیده نگیرید.


26- خواسته‌های خود را واضح و روشن بیان كنید و اطمینان حاصل كنید كه كارمندان به خوبی از جزئیات وظیفه‌ای كه به عهده آنان است، مطلع هستند.


27- از هر كس، مطابق دانش و تجربه‌اش توقع داشته باشید تا بهترین نتیجه را بدست آورید.


28- وظایف كارمندان را متناسب با توانایی‌های فیزیكی و حرفه‌ای آنان تعیین كنید.
29- اگر از موضوعی علمی اطلاعی ندارید، یا احتیاج به توضیحات بیشتری دارید، بدون هیچ تردیدی سؤال كنید.


30- در موارد بحرانی، خونسردی خود را حفظ كنید و چند استراتژی بحران‌زدایی مناسب با فعالیت سازمانی خود را پیش‌بینی و طراحی كنید تا در موارد لزوم از آنها استفاده كنید.


31- از رفتارهایی كه شما را در سازمان عصبی معرفی می‌كند، پرهیز كنید.


32- انتقامجو نباشید.


33- زمان پیاده‌سازی تصمیم‌گیری‌ها، به اندازه اخذ تصمیمات، مهم است. چون ممكن است اجرای یك نقشه خوب تجاری در زمان نامناسب با شكست روبه‌رو شود.


34- در مورد چیزی كه نمی‌دانید، به كسی اطلاعات اشتباه ندهید و از گفتن نمی‌دانم، هراسی نداشته باشید.


35- با محول كردن مسئولیت به كارمندان مستعد و خلاق، زمینه رشد و خلاقیت آنان را فراهم كنید.


36- بدون تفكر و درنگ پاسخ ندهید.


37- نحوه چیدمان میز كارمندان و محل استقرار آنها را طوری انتخاب كنید كه افراد فراموش نكنند در محل كارشان هستند و نباید بیش از حد مجاز باز هم به گفت‌و‌گو بپردازند.


38- حرفه‌ای‌ترین و بهترین حسابدار و مشاور حقوقی را استخدام كنید.


39- به مشكلات مالی افراد توجه كنید و درخواستهای موجه اخذ وام آنان را به تعویق نیندازید.


40- همیشه به خاطر داشته باشید تواضع و متانت بر شكوه شما می‌افزاید.


41- اگر قاطعیت مدیر با مهربانی توأم باشد، تأثیر شگفت‌انگیزی بر اطرافیان خواهد داشت و فرمانبری با ترس جای خود را به انجام وظیفه با حس مسئولیت‌پذیری می‌دهد.


42- سامانه‌ای را جهت اخذ پیشنهاد اختصاص دهید و به كارمندان اطمینان دهید كه در كمال رازداری به پیشنهادهای مطرح شده رسیدگی می‌كنید.


43- مطمئن شوید كه حق و حقوق دیگران توسط مسئولین و سرپرستان سازمان رعایت می‌شود.


44- چند ساعت از یك روز مشخص در ماه را به بازدید از سطوح مختلف سازمان و گفت‌وگوی رودررو با كارمندان اختصاص دهید.


45- در سمینارهای مرتبط با فعالیت خود شركت كنید.


46- در كمك رسانی‌های مراسم خیریه پیشقدم باشید.


47- با درایت و زیركی همیشه در كمین شكار فرصتهای طلایی باشید.


48- صبر و حوصله را از مهمترین اركان موفقیت تلقی كنید.


49- مسئولیت‌پذیر باشید.


50- به منظور اطلاع حاصل كردن از مطالب جدید علمی، در چند سایت اینترنتی مرتبط عضو شوید.


51- چند تكه كلام اختصاصی و جالب برای خود انتخاب كنید.


52- تفكر و تعمق قبل از پاسخگویی راحت‌تر از پیدا كردن چاره‌ای برای تغییر آنچه عنوان شده می‌باشد.


53- وقتی می‌خواهید كاری را به كسی محول كنید، روشی را برای عنوان كردنش انتخاب كنید تا حس مسئولیت افراد برانگیخته شود.


54- علت شكست‌های سازمانی را تجزیه و تحلیل كنید تا ضمن تشخیص مسیر نادرست، از تكرار آن جلوگیری كنید.
55- با بی‌اهمیت جلوه دادن كارهای كارمندان، زحمات آنان را بی‌ارزش نكنید.


56- با انجام ورزشهای فكری، قابلیت‌های ذهنی خود را تقویت كنید.


57- به هر كس فراخور فعالیت و بازده كاری‌اش پاداش دهید و با در نظر گرفتن پاداشهای مساوی، حركت افراد شایسته گروه را كند نكنید.


58- با به كارگیری مشاورین كارآزموده و متعهد، موقعیت بازار كار را تحلیل كنید و استراتژی به كار بگیرید كه همیشه یك گام از رقبا جلوتر باشید.


59- اجازه ندهید بار مسئولیت كارمندان بی‌كفایت و كند بر دوش كارمندان خبره و ساعی تحمیل شود زیرا افراد با درك این بی‌عدالتی انگیزه خود را از دست می‌دهند.


60- دانش حرفه‌ای خود را تا حدی بالا ببرید كه در موارد لزوم در مقابل كلیه سؤالات حرفه‌ای حاضر جواب باشید.


61- زمان استخدام، افراد علاوه بر تست‌های مقرر شده، تست‌هایی انجام دهید كه مطمئن شوید كسی را كه به كار می‌گمارید، تنبل نیست! زیرا افراد تنبل فشار كاری دیگران را بیشتر می كنند.


62- هنگام دست دادن، دست افراد را محكم و صمیمانه بفشارید.


63- وقتی عصبانی هستید، درباره دیگران تصمیم‌گیری نكنید.


64- همیشه وقت‌شناس باشید. برای حضور به موقع، می‌توانید از ترفند قدیمی 5 دقیقه جلو كشیدن ساعت استفاده كنید.


65- هرگز امید ارتقا را از زیردستان نگیرید، زیرا به طور یقین، انگیزه آنها برای تلاش از بین می‌رود.


66- سعی كنید در صورت لزوم در دسترس باشید و شانس حرف زدن را به همه سطوح سازمان بدهید. در این صورت شاید با ایده‌های درخشانی روبه‌رو شوید.


67- به كارمندان ساعی و متعهد بگویید كه چقدر برای سازمان مفید هستند و شما به آنها علاقه و اعتماد دارید.


68- هیچگاه اجازه ندهید كسی حالت افسردگی و ناامیدی شما را ببیند.


69- به شایعات بی‌اساس بی‌توجه باشید و در مورد زیردستان از روی دهن‌بینی قضاوت نكنید.


70- خشكی جلسات طولانی را با شوخ‌طبعی قابل تحمل كنید.


71- از سرزنش كردن دیگران در جمع خودداری كنید.


72- برای همه سطوح سازمان حتی خدمه و نامه‌رسانها احترام قائل شوید.


73- از منشی خود بخواهید روز تولد كارمندان، كارت تبریكی را كه توسط شما امضا شده است، برایشان ارسال كند.


74- در موقع امضا كردن نامه‌‌ها و مكتوبات آنها را به دقت مطالعه كنید و از امضا كردن آنها، زمانی كه حوصله و تمركز ندارید پرهیز كنید.


75- خوش‌‌ژست و خوش‌بیان باشید و در جمع با انرژی و اشتیاق حاضر شوید.


76- با قدردانی به موقع از كارمندان، انرژی كاری آنان را افزایش دهید و حسن خلاقیت را در آنان تقویت كنید.


77- موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه كنید و همیشه متبسم باشید.


78- هرگز برای پیشبرد اهداف كاری خود، دیگران را با وعده‌های بی‌اساس فریب ندهید.


79- سعی كنید اسامی كارمندان را به خاطر بسپارید و در حین صحبت كردن با آنان، اسمشان را به زبان بیاورید.


80- همواره به خاطر داشته باشید به كار بردن الفاظ مؤدبانه از اقتدار شما نمی‌كاهد.


81- اشتباهات زیردستان را بیش از حد لازم به آنها گوشزد نكنید.


82- امین و رازدار افراد باشید.


83- روی اشتباهات خود پافشاری نكنید و بی‌تعصب خطاهای خود را بپذیرید.


84- با عبارات كنایه‌آمیز و نیشدار به دیگران درس عبرت ندهید.


85- با آرامش و خونسردی به حرفهای دیگران گوش كنید و برای صرفه‌جویی در زمان مرتباً حرف آنان را قطع نكنید.


86- روش محاسبات مالی را تا حدی یاد بگیرید تا قادر به تجزیه و تحلیل‌های گزارشات مالی سازمان باشید.


87- در جلسات دائماً به ساعت خود نگاه نكنید.


88- به نحوه پوشش و ظاهر خود توجه كنید.


89- تا صحت و سقم مسأله‌ای روشن نشده، كسی را مؤاخذه نكنید.


90- معاشرین چاپلوس خود را جدی نگیرید.


91- نكات جالب و پندآموز كتابهایی را كه می‌خوانید، در دفتری یادداشت كنید و در موارد مناسب آنها را به كار ببرید.


92- انعطاف‌پذیر باشید.


93- بدون توهین به عقاید دیگران، با آنها مخالفت كنید.


94- نسبت به قول خود پایبند باشید.


95- در موقعیت‌های بحرانی بر خود مسلط باشید و نگذارید زیردستان از اضطراب شما آگاه شوند.


96- برای حرف زدن زیباترین و خوش‌آهنگ‌ترین الفاظ را انتخاب كنید.


97- ریسك‌‌پذیر باشید.


98- نحوه استفاده از نرم‌افزارهای مرتبط با كار خود را بیاموزید.


99- برای ثبت ایده‌های درخشانی كه ناگهان به ذهن می‌رسند، همیشه یك قلم و كاغذ به همراه داشته باشید.


100- كتابخانه سازمان را به روز كنید و اسامی كتابهایی را كه اضافه می‌شود به صورت لیست منتشر شده در اختیار كارمندان قرار دهید.


101- مطمئن شوید ابراز رضایت شغلی افراد به سبب ترس از توبیخ مسئولین و سرپرستان نیست.


102- به واسطه مدیر بودن خود، از دیگران توقع بیجا نداشته باشید.


103- در اولین فرصت در خاتمه دادن به مشاجرات و كدورتهایی كه بین كارمندان پیش می‌آید، حكمیت كنید و برقرار كننده صلح و آشتی باشید.


104- در مصاحبه‌ استخدامی افراد به سوابق كاری آنان توجه و به خاطر داشته باشید كارمند موفق كارنامه‌ای پربار به همراه دارد.
105- از انحصاری كردن خدمات رفاهی سازمان پرهیز كنید و اجازه دهید همه سطوح از این خدمات بهره‌مند شوند.
106- زمان دقیق پیاده‌سازی تصمیمات اخذ شده را پیدا كنید، چون ممكن است اجرای یك نقشه خوب، در زمان نامناسب با شكست روبه‌رو شود.
107- برای حفظ اطلاعات سازمانی، از بهترین و پیشرفته‌ترین سیستم حفاظتی استفاده كنید.


108- زبده‌ترین كادر بازاریابی را گردآوری كنید و حتی زمانی كه سوددهی سازمان در وضع مناسبی قرار دارد، از آنان بخواهید ریتم فعالیت‌های خود را كند نكرده و همچنان به صورت جدی ادامه دهند.


109- به منظور جلوگیری از تك‌روی و رقابت‌های ناسالم، روحیه انجام كار گروهی در سازمان را تقویت كنید.
110- از عنوان كردن فرامین غیرقابل اجرا و غیرمنطقی احتراز جویید، زیرا جز خدشه‌دار كردن شخصیت حرفه‌ای شما پیامدی ندارد.


111- عملكرد افراد را در زمان اضافه‌كاری كنترل كنید تا بدینوسیله از سوء استفاده افراد ناشایست كه به عنوان اضافه‌كاری در سازمان به انجام كارهای شخصی یا اتلاف وقت می‌پردازند، جلوگیری شود.


112- از نگارش واژه‌ای كه از صحت املای آن اطمینان ندارید، پرهیز كنید و برای حصول اطمینان از نگارش صحیح لغاتی كه فراموش كرده‌اید، همیشه یك فرهنگ لغت در دسترس داشته باشید.


113- وقتی در مورد موضوعی محرمانه صحبت می‌كنید، مراقب استراق سمع دیگران باشید.


114- اموال مهم سازمان را بیمه كنید.


115- در سلام كردن و ایجاد ارتباط دوستانه پیشقدم باشید.


116- مراقب سلامتی خود باشید و هرگز از یاد مبرید عقل سالم در بدن سالم است.


117- مطمئن شوید كادر مالی شما به موقع در پرداخت صورت حساب‌ها اقدام می‌كنند و پرداختها بنا به دلایل غیرموجه، به تعویق نمی‌افتد. چون تأخیر در پرداخت‌ها به اعتبار مالی شما لطمه جبران‌ناپذیری وارد می‌كند.


118- عیب‌جو و بهانه‌گیر نباشید و اجازه ندهید این دو خصلت در شما به عادت مبدل شود.


119- هرگز از خاطر نبرید انسان، اشرف مخلوقات است و با درایت و پشتكار می‌تواند برای هر مشكلی، راه حل مناسبی پیدا كند.


120- برخی از بازنشستگان پس از بازنشستگی تمایل به ادامه كار دارند، اگر می‌خواهید این افراد را به كار بگیرید توجه داشته باشید توانایی و انرژی و یا انگیزه‌ كافی جهت نیل به اهداف سازمانی در این افراد وجود داشته باشد و درخواست كار آنها صرفاً به دلیل رفع نیاز مالی نباشد.


121- همواره هوشیار باشید كسی در سازمان جهت حفظ عنوان شغلی و موقعیت خود به عنوان ترمز برای نیروهای فعال و پرانرژی عمل نكند.


122- از اشتباهات خود درس بگیرید و آن را به دیگران نیز درس بدهید.


123- حتی وقتی موردی پیش آمده كه به شدت ترسیده‌‌اید، اجازه ندهید اطرافیان از این حس شما مطلع شوند.


124- افراد متخصص سازمان را برای اخذ نشریه‌های تخصصی آبونه كنید.


125- هیچكس را دست كم نگیرید.


126- حامی ضعیفان باشید و اجازه ندهید حق كسی ضایع شود.


127- اگر در جمعی هستید كه موضوع مورد بحث را نمی‌دانید و روشن شدن این امر به اعتبار علمی شما لطمه خواهد زد، لازم نیست با اظهار نظر در مورد آن، عدم آگاهی خود را عیان سازید. می‌توانید سكوت كنید تا در اولین فرصت به تكمیل اطلاعات خود بپردازید.


128- آرام و شمرده صحبت كنید.


129- زمانی كه از كسی اشتباهی سر می‌زند، با رفتار صحیح و منطقی او را شرمنده كنید، نه با توهین و ناسزا.


130- به اندازه كافی استراحت كنید و اجازه ندهید خستگی و استرس به سلامت روحی شما لطمه وارد كند.


131- هر از چند گاهی جلسه‌ای به منظور پرسش و پاسخ با حضور سرپرستان ترتیب دهید تا از صحبت عملكرد و برنامه‌های آنان مطمئن شوید.


132- سرپرستان و مسئولین، پل ارتباطی مدیریت و كارمندان هستند، تا از استحكام این پل مطمئن نشده‌اید بی‌محابا گام برندارید، چون در غیر این صورت ممكن است سقوط كنید.


133- كارمندان را تشویق كنید تا با ابتكار در انجام كارهایشان راههایی برای صرفه‌جویی و پایین آوردن هزینه‌ها پیدا كنند.


134- كتاب قانون تجارت را در دسترس داشته باشید.


135- با توجه بیش از حد به افراد خاص، حسادت دیگران را برانگیخته نكنید.


136- به دیگران فرصت جبران اشتباهاتشان را بدهید.


137- نقاط ضعف و قوت خود را كشف كنید.


138- مطمئن شوید هیچ منبع انرژی، بیهوده به هدر نمی‌رود. برای مثال كسی را موظف كنید تا از خاموش بودن چراغها و بسته بودن شیرهای آب پس از اتمام ساعات اداری و خروج نیروها اطمینان حاصل كند.


139- با اولین برخورد، در مورد كسی قضاوت نكنید.


140- حس ششم خود را نادیده نگیرید.


141- هر كسی را فقط با خودش مقایسه كنید، نه دیگران.


142- برای هر بخش، یك جعبه كمك‌های اولیه تهیه كنید.


143- اعجاز عبارات تأكیدی و مثبت را نادیده نگیرید.


144- راحت‌ترین مبلمان و چشم‌نوازترین وسایل را برای اتاق خود تهیه كنید و برای استفاده بهینه از فضا و زیبایی محیط از طراحان داخلی كمك بگیرید.


145- پنجره‌ها را مسدود نكنید، اجازه دهید همگان از نور و هوای تازه كه ارزانترین موهبتهای الهی هستند، بهره‌مند شوند. گاهی وزش یك نسیم می‌تواند آرامش چشمگیری برای محیط به ارمغان بیاورد.


146-از انجام هر جابه‌جایی برای نیروی انسانی در محیط كار، نمی‌توان نتیجه مطلوب گردش شغلی را حاصل نمود. اگر جابه‌جایی كارمندان اصولی و حساب شده نباشد، باعث افت راندمان كاری و دلزدگی آنان از كارشان می‌‌شود.
147- مراقب باشید و اجازه ندهید سرپرستان و مسئولان برای پیاده‌سازی نظرات شخصی و اجرای فرامین خود، خودسرانه دستوری را به اسم شما اعلام كنند، زیرا در این صورت اگر این دستورات صحیح و قابل اجرا نباشد، از حسن شهرت و محبوبیت شما كاسته خواهد شد.


148- سرمایه‌های مالی، وقت و انرژی نیروی انسانی را با آموزشهای غیرضروری به هدر ندهید. برای هر كسی آموزشی را تدارك ببینید تا بتواند از آن در بهبود بخشیدن كارهایش استفاده كند. در غیر این صورت وقتی فرصتی برای استفاده از این آموخته‌ها دست ندهد، خیلی زود به ورطه فراموشی سپرده می‌شود و هرگز تبدیل به یك مهارت نمی‌شود.


149- بی‌طرفانه راجع به مسائل تصمیم‌گیری كنید تا زاویه دید شما وسعت پیدا كند.


150- با هر نوع بی‌انضباطی مبارزه كنید.


151- روز خود را با خوردن صبحانه‌ای مقوی آغاز كنید.


152- از ایمن بودن آسانسورها و سایر وسایل مهم اطمینان حاصل كنید و اگر احتیاج به تعبیر یا تغییر دارند، بدون فوت وقت اقدام كنید.


153- حتی اگر سن شما از كارمندان كمتر است، آنچنان دلسوزانه با مسائلشان برخورد كنید تا لقب "پدر سازمان" را كسب كنید.


154- جهت حفظ سلامتی و چالاكی هر روز حداقل 15 دقیقه نرمش كنید.


155- در برخی از برنامه‌ریزی‌ها و اخذ تصمیمات از كاركنان نیز نظرخواهی كنید تا با این مشاركت صمیمیت بیشتری بین مدیریت و كاركنان برقرار گردد و حس مسئولیت‌پذیری افراد افزایش یابد.


156- از كاركنان بخواهید اگر با مشكلی روبه‌رو می‌شوند ضمن اعلام آن مشكل چند راه حل مناسب نیز ارائه دهند.
157- گاهی اوقات بدون اطلاع قبلی وارد اتاق كاركنان شوید و شخصاً با آنان به گفت‌وگو بپردازید.


158- با برقراری امنیت شغلی در محیط روحیه كاری افراد را بهبود ببخشید.


159- اگر به افراد شخصیت بدهید و با برخوردهای نادرست عزت نفس آنان را پایمال نكنید آنان به مثابه اهرم عمل می‌كنند و قادر خواهند بود مسئولیت‌هایی كه به عهده آنان است بدون استرس و فشار روحی و با كیفیت بهتری به انجام برسانند.


160- مشوق و ترویج‌دهنده كار تیمی باشید تا هماهنگی و همسویی كاركنان جایگزین رقابت‌های ناسالم شود

نظرات() 

چهارشنبه 29 اردیبهشت 1389

رهبری در عصر فرانوگرایی

نویسنده: faryad ras   طبقه بندی: مدیریت، 

عنوان مقاله: رهبری در عصر فرانوگرایی


مولف/مترجم: عبدالصمد خدامی
موضوع: مفاهیم نوین در سازمانها
سال انتشار(میلادی): 2006
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هفدهم-شماره 178
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت 


چکیده: دنیای فردا دنیای سازمانهای پسانوگراست و شاید اشکال غالب سازمانهای امروزی همچون بوروکراسی‌ها که به شکل حیرت آوری در تار و پود زندگی اجتماعی انسان امروز ریشه دوانیده است و زندگی بدون آنها غیرقابل تصور می‌نماید، پاسخگوی نیازهای جامعه فردا نباشد؟_ مفاهیم سازمان، مدیریت و رهبری و فرایندهای مرتبط با آنها بشدت در معرض تغییرند. با رشد سریع تکنولوژی‌های مختلف بخصوص فناوری اطلاعات و فنون ارتباطی جدید، از هم اینک آهنگ فروپاشی ساختارهای عریض و طویل به گوش می‌رسد و مفاهیمی همچون سازمانهای مجازی، دولت الکترونیک، تجدید ساختار و کوچک سازی، جایگزینهای رهبری، مدیریت فیلسوفانه و … فضای مطالعه پیرامون مفهوم سازمان را پر کرده‌اند. سازمان غیررسمی که بعنوان نماد ارتباطات واقعی در سازمانها شناخته می‌شود به‌دلیل افزایش ارتباطات غیرحضوری در سازمانهای مجازی و ساختارهای نامرئی، در حال فروپاشی است.


 


ما وارد دنیای پست مدرن (فرا نوین) شده‌ایم، جایی‌که مفاهیم روبنایی همانند اشکال ساختاری - کارکردی سازمان با این شدت در حال تغییرند و ناگفته پیداست که چه تحول عظیمی در انتظار بنیانهای نظری (تئوریک) آنهاست.
این نوشتار با مروری اجمالی براندیشه‌های ظهور نوگرایی و رویکرد تکامل یافته و انتقادی پس از آن تحت عنوان پست مدرنیزم یا فرانوگرایی در زمینه‌های مرتبط با مفهوم سازمان، ابتدا به معرفی و مقایسه برخی ویژگیهای سازمانهای نوین (مدرن) با سازمانهای فرانوین (پست مدرن) می پردازد و سپس به برخی از ابعاد فرایند رهبری در سازمانهای پست مدرن بخصوص زمینه‌های مطالعاتی آن اشاره می‌کند.
 
تعاریف
«مدرنیزم»با «مدرنیته» واژه‌ای فلسفی - اجتماعی است که اشاره به نشانه‌ها، تولیدات یا مدلهایی از زندگی تکنولوژیک دارد و مفاهیم صنعتی شدن و رشد و توسعه در ابعاد فنی و انسانی را در برمی‌گیرد.
مدرنیته یا «نوگرایی» درست از زمانی آغاز شد که انسان خود را کشف کرد و در واقع از هنگامی که مقوله «خرد» با ظهور در دوره «روشنگری» به‌عنوان برترین خصلت انسان مطرح شد. مدرنیته دوره‌ای از تکامل دانش بشری بود که بر اصول عقلایی متمایز و با اتکا به وجود «یک بهترین روش» پایه گذاری شد.
گذار از دوره «پیش مدرن یا سنت گرایی» به دوره جدید و نوگرایی یک شبه صورت نگرفت. ظهور مظاهر سرمایه داری و حاکمیت زر پس از قرنهای متمادی حاکمیت زور وسنتهای تقدیس شدة قضا و قدرگرایانه در مناسبات اجتماعی خرد و کلان همراه با گسترش سایه و نفوذاخلاق سرمایه داری آغاز دورة مدرن را در مغرب زمین خبر داد. اخلاق پروتستانیزم مستلزم دنیوی و «عرفی سازی مذهب» بودواین مذهب جدید، سخت کوشی و کار شدید را نه تنها یک فضلیت اخلاقی بلکه یک مسئولیت گریز ناپذیر می‌دانست. این بینش با باورها و عادتهای مادی در هم آمیخت و توجیه گر تعقیب هدفهای عقلایی و بشدت اقتصادی شد.
باور بنیادین به مدرنیزم، اعتقاد به استفاده دولتها از نظریات علمی و اجتماعی و مداخله در کلیه مسائل اجتماعی را ایجاب می‌نمود و همزمان با رشد نیازهای اقتصادی متعدد انسانهای اقتصادی، بورکراسی‌های عریض و طویل با ویژگیهای باقیمانده تا به امروز از آن دوران ظهور و گسترش یافت. با گذشت زمان دگرگونیهای مختلف در جوامع و در محیط‌های سازمانی منجر به کمرنگ شدن بسیاری ار ارزشهای دنیای مدرن شد. کاهش منابع طبیعی، جنگ‌های خانمان‌سوز، آلودگی محیط زیست، جنگ سرد بین ابرقدرتها، توقعات جدید طرح شده در محیط‌های کاری، گرایشهای اجتماعی جدید و بروز مسئولیت‌های اجتماعی متناسب با آن برای سازمانها و مدیران و سلب شدن تدریجی اعتماد نسبت به نهاد‌های استقرار یافته اسباب تضادهای اجتماعی را فراهم آورد. گویا عصری که حاصل آن عقلایی ساختن سازمانهای سیاسی ـ اجتماعی و صنعتی، پیشرفتهای تکنولوژیک، گسترش آموزش همگانی در جوامع غربی بود رو به غروب می‌رفت. عقلایی کردن، دیوانسالاری و تکنولوژیهای مدرن آزادی انسان را اعتلا نداد، بلکه او را محدودتر ساخته بود.ناهمگونی با «عقلانیت ابزاری» سازمانها موجب پیدایش انسانهای از خود بیگانه یاآدم‌واره‌های شادمان شد که ناخواسته خود را با شرایط غیرقابل کنترل مسلط برخود از جمله سازمانهای غول پیکروفق داده بودند.
ظهور اندیشه‌های پسانوگرایانه
پسامدرنیزم یا پسانوگرایی واژه‌ای است که از ابتدای دهه 1980 میلادی و حتی قبل از آن بر اساس آثار فیلسوفان و علمای علوم اجتماعی فرانسوی و تا حدودی انگلوساکسون مانند «دریدا» «بادریلارد»، «لیوتارد» و … توجه و علاقه زیادی را در قلمرو علوم اجتماعی به خود معطوف کرده است. پست مدرن از نظر برخی یک جنبش فرهنگی است که ریشه در تاریخ هنر و «زیبایی‌شناسی» دارد. این رویکرد در واقع بسیار نزدیک به فلسفه انتقادی بخصوص دیدگاه افرادی همچون «هایدگر» و «دریدا» است و در واقع نگاه فیلسوفانه به آینده انسان خسته از دنیای صنعتی و «عصر روشنگری» است. بطور کلی دو دیدگاه رایج در مورد این واژه قابل ذکر است. دیدگاهی که پست مدرنیزم را یک دوره زمانی (با اعتقاد به سیر تاریخی) به شمار می‌آورد و دیدگاه دیگر که آن را نوعی فلسفه در نظر می‌گیرد. در دیدگاه تاریخی، پسامدرنیزم یک دوره زمانی است که پس از دوران مدرنیزم با همه فراز و نشیبهای آن ظهور نموده است.
«جفری بارکلو (1964)» تحولات اساسی در علم و تکنولوژی، جنبش‌های ضد امپریالیستی در جهان سوم، تغییر از فردیت به جامعه انبوه، چشم انداز نو به دنیا و اشکال جدید فرهنگ را مشخصات دوره پست مدرن می‌داند.
«جان لیوتارد» بر منسوخ شدن «روایات برتر» قبلی (همچون مدیریت علمی در عرصه سازمان و مدیریت) و ظهور جایگزینهای متوالی برای آنها تاکید می‌کند و «بادریلارد» از «فرا واقعیت» و اینکه در دنیای پست مدرن تصور افراد از واقعیات از خود واقعیتها واقعی‌تر شده و شکل دهنده رفتارهای فردی، سازمانی و اجتماعی می‌شوند، یادمی‌کند.
آنچه مسلم است واژه پسانوین یا پست مدرن نماد مجموعه‌ یافته‌هایی است که بعد از مدرنیزم یا نوگرایی مطرح شده است و در واقع می‌تواند حاصل تکامل و یا نتیجه انتقادی آن باشد و سرانجام می‌توان گفت در مقام ارتباطی «رویکردی» برای مواجهه با آینده است که این گفته با دیدگاه کسانی که آن را فلسفه نیز به شمار آورده‌اند تعارض چندانی ندارد.
در عرصه علوم اجتماعی پسامدرنیزم قائل به انسان صاحب اراده مستقل بعنوان محور جهان نیست، (اعتقادی که در دوره مدرنیته وجه غالب تفکر در غرب بود) بلکه گاهی با تاکید برغرایز و امیال و دیگر عوامل انگیزش در افراد، به استبداد منطق و خرد (از نوع ابزاری) حمله می کند. اگر چه مشکل عمده «پسانوگرایی» که همانا ارائه نشدن تعریف روشن از آن است، همچنان پابرجاست اما به هر حال به لحاظ تجربی آنچه مورد پذیرش اکثر نظریه پردازان است، اینکه نسل ما با پشت سرگذاشتن مراحل مختلف از دوران مدرنیزم وارد عصر پست مدرن شده است.
 
 
دگرگونیهای به وقوع پیوسته در پارا‌دایم‌های رشته‌های علمی
-1 گذار از پندار ساده و احتمالی دانستن جهان به سمت اعتقاد به پیچیده و چندگانه بودن واقعیت.
-2 عبور از جهان سلسله مراتبی به جهان چند مرتبه‌ای یا «دیگر مراتبی».
-3 گذار از پندار تجسم جهان بعنوان جهان بی‌روح و ماشینی به تجسم جهان به شکل تمام نما.
-4 تاکید بر نامشخص و نامعین بودن جهان به جای اعتقاد به ثبات و پیش‌بینی‌های مبتنی بر تصورات قبلی.
-5 گذار از مرحله باور به وجود رابطه علت ـ معلولی مستقیم و یک طرفه ورسیدن به مرحله وجود رابطه علت ـ معلولی چرخشی و متقابل. (تاکید بر روابط غیرخطی)
-6 پذیرش تمثیل «زایشی» به جای استعاره «مونتاژ».
-7 گذار از مرحله عینیت گرایی محض به مرحله ژرف اندیشی و بعد نگری.
 
 
سازمانهای نوگرادرمقابل فرانوگرا
پارا دایم مدرنیته مبتنی بر تعقل ابزاری و با منطق کارایی، خدمات ارزشمندی به سازمانهای عصر نوگرایی ارائه کرد، جایی‌که تاکید اولیه برتولید انبوه و ساخت ماشینهای ساده بود. در واقع آنچه سبب رشد و توسعه سازمانهای عصر مدرنیته شد، حاصل فعالیتهای با ارزش کسانی همچون دورکهیم، وبر، تایلور و دیگران بود. اما در سازمانهای عصر فرانوگرایی، تمرکز بر توانمند سازی انسان‌هاست. جدول شماره 1 به برخی از تفاوتهای سازمانهای مدرن و پست‌مدرن در متغیرهای سازمانی اشاره می‌کند.
تاکیدات سازمانهای نوگرا
-1 بوروکراسی ایده‌آل ـ رفتار قانونمند، تصمیمات متکی بر واقعیت و دانش، اختیار محدود، تقسیم قدرت براساس جایگاه سازمانی به جای پایگاه اجتماعی یا سنتها.
-2 تقسیم کار ـ بعنوان اصلی مهم در سازمانهای صنعتی مبتنی بر «تنوع و تفاوت» ، تخصصی کردن کارها تا جزئی‌ترین سطح به‌منظور کسب حداکثر کارایی. (نظرات دورکهایم و تایلور)
-3 «یک بهترین روش انجام کار» ـ حاصل مطالعات کار و زمان سنجی تایلور و با هدف کسب حداکثر کارایی. (نتیجه تفکر تحلیلی)
تاکیدات سازمانهای فرانوگرا
-1 تصمیم‌گیری، مبتنی بر ارزش‌ها، احساسات و ترجیحات افراد است و مفهوم وسیعی از بورکراسی در نظر است که در آن رهبری غیررسمی و گروهها نقش مهمی دارند.
-2 برای رسیدن به یک نتیجه خاص هموار راههای متعددی وجود دارد. در مقابل «تفکر تحلیلی» در «تفکر ترکیبی» رسیدن به یک نتیجه مدنظر است نه یک روش خاص. از جمله نمونه‌های مشهود این تفکرات در سازمانها می‌توان به TQM اشاره کرد که مبتنی بر فلسفه بهبود مستمر، ارزیابی تحلیلی از کار و توسعه فرهنگ کیفیت است.
تفکر ترکیبی در مقابل تحلیلی
منطق (تفکر) تحلیلی نوعی اندیشیدن مبتنی بر جزء جزء کردن امور برای درک بهتر کل است. بدین معنا برای درک کلیت یک موضوع،علم براجزا کفایت می‌کند. مطالعات دورکهایم و تایلور بخصوص مطالعات کار و زمان سنجی در واقع حاصل تفکر تحلیلی است.
اما درمنطق یا تفکر ترکیبی درک اجزاء فقط با درک کل میسر است و جزئی سازی فقط در راستای هدف کل معنا پیدا می‌کند. آنچه در تفکر تحلیلی اهمیت دارد، گرفتن نتیجه از اجزاء بوده و نتیجه کلی همواره حاصل جمع نتایج جزئی است. اما در تفکر ترکیبی چگونگی و چرایی در رسیدن به نتایج نیز اهمیت دارد. بعلاوه نتیجه نهایی با حاصل جمع جبری نتایج الزاماً یکی نیست.
رهبری در عصر فرانوین
در تئوری نوین (مدرن) تاکید برتاثیرات رهبری و مطالعه جایگاه قانونی رهبر در بوروکراسی مد نظر است، اما در فرانوین تمرکز بر چگونگی فرایند رهبری است.
محورهای مطالعه رهبری فرانوین
در اندیشه‌های جدید رهبر صرفاً متکی به جایگاه مشروع قانونی نیست. فرایند رهبری دیگر وابسته به مبادلات ارزشمند با دیگران بمنظور اثر گذاری برآنها نیست، بلکه تاکید بر توانایی شخصیتی رهبر و قدرت نفوذ او در باورها، ارزشها، رفتارها و اعمال دیگران است. بنابراین مدلهای عقلایی رهبری بایستی با مدلهای غیرعقلایی (مبتنی بر شهود، کاریزما و … ) ترکیب شود. این تفاوتها «رهبران عملگرا» را در برابر «رهبران تحول آفرین» قرار می‌دهد.
رهبر عملگرا : علاقه‌مند به حفظ جایگاه قانونی، بهبود کیفیت عملکرد از طریق مبادلات رئیس ـ مرئوسی و بالا بردن انگیزه در کارکنان است.
رهبر تحول آفرین: از طریق سیستم ارزشها و باورهای مشترک اثرگذاری می‌کند و پیروان را به نگاه نو حتی به مسائل کهنه و تلاش مضاعف در نیل به اهداف وا می‌دارد.
رهبران نوگرا مستقل از اسلاف خود تصمیم‌گیری و حل مسأله می‌کنند، اما رهبران فرانوگرا تصمیم‌گیری کاملاً منطقی را زیرسؤال می‌برند، به زیردستان اتکا دارند و گاهی هم غیرمعقولند.
در همین زمینه یکی از روشهای جدید در مطالعه فرایند رهبری مطالعه ارزشها و احساسات شخصی پیروان رهبر به جای مطالعه مهارتها، عملکردها یا ویژگیهای رهبر است.
جستجوی مدل یا علت واحد در مطالعه فرایند رهبری کاری غیرمفید و آزاردهنده است. در حالی‌که در مطالعات رهبری نوگرا، هدف یافتن علل اثر بخشی یک ویژگی یا رفتار است، در نهایت باز «رهبر اثر بخش» متمایز نمی‌شود. اما در فرانوین به دلیل یکپارچگی روشهای زیادی را برای اثربخشی مطرح می‌شود. مثلاً «باون»، «لدفورد» و «ناتان» در مدلی پیشنهاد می‌کنند که در فرآیند گزینش به جای تاکید بر تطبیق داوطلب با شغل (از نظر سطح دانش، تجربه و مهارت مورد نیاز) تناسب افراد با سازمان مورد سنجش قرار گیرد و شایستگی های کلی مدنظر باشد.
روشهای تحقیق فرایند رهبری در فرانوین به جای اتکا به تجربه و تحلیل، متکی بر «زیبایی شناسی» است.جدول شماره2 استراتژیهای تحقیق در مدرنیزم را با پست‌مدرنیزم مقایسه می‌کند.
تئوریهای نوین فلسفه و روانشناسان در ساختن این فرضیه که «یک حقیقت واقعی» همواره وجود دارد در مانده‌اند و واقعیت را بر اساس مشاهدات پژوهشگر می‌سازند. پارادایم مدرنیزم تجربه ما را انعکاس واقعیت می‌داند. پس درک مطالعه گر در فرضیات خود محدود می‌ماند. در مطالعه فرایند رهبری نیز صرفاً به مشاهدات (رفتارهای مشاهده پذیر) بسنده می‌شود. اما در فرانوین تحقیقات بر درک پیشین مشاهده گر از خودو قبل از درک دیگران متکی است (اسکما). «کاتهرت» و «لوئیس» تئوری «خلق و بسط» را در مطالعه رهبری مطرح می‌کنند. بدین معنا که افراد همواره در حال ساختن درک موضوعی از دنیای تجربی خود هستند و در آن، مشاهده صرف انجام نمی‌شود، بلکه ادراک مشاهده گر از موضوع با نتایج به دست آمده تلفیق می‌شود. «کیگان» معتقد است که این نظم فکری، احساسات و فعالیتهای افراد را به روشی مشابه با سازه‌های زبانی خلق می‌کند. بطور خلاصه تئوری «خلق و بسط» دارای این ویژگیها و مفروضات است:
-1 برتعامل بین افراد و زمینه‌های اجتماعی آنها تاکید دارد.
-2 نگاه محققان را از دیدگاه ساکن به فرایند رهبری آزاد می‌سازد.
-3 بربسط و تکوین رهبری در طول دوران زندگی (بعنوان یک فرآیند پیوسته) تاکید دارد.
-4 ارزش مدار است.
-5 مدلهای چندگانه رهبری را در یک چارچوب منسجم می‌کند.
نتیجه
دنیای جدید نیازمند سازمانهای جدید است و سازمانهای جدید نیازمند رهبران جدید هستند. رهبرانی که علاوه بر منطق عقلایی و آموزه‌های کلاسیک سازمانهای عصر مدرنیته، مجهز به ابزار تفکر جدید بر پایه درک ارزشها، احساسات بوده و معتقد به دخالت عوامل مختلف در تصمیم‌گیری هستند. مدیریت و رهبری درآینده نیازمند درک بهتر از روابط پیچیده درون و برون سازمانهای نوگراست. رهبری برای رویارویی با سازمانهای پسانوگرا و افراد جدید نیازمند تحمل متغیر است. تنوع و خلاقیت در زیردستان باید توسط رهبران سازمانها پرورش یابد. علتهای چندگانه، تفکر ارزشی و زیباشناسانه و واقعیتهای سازنده بایستی مورد پذیرش و مبنای تصمیم‌گیری قرار گیرند و ادامه«رمان زیبایی سازمان و رهبری» وابسته به نظریه پردازی مطابق با تفکرات نوین و تلفیق با تئوری‌های دیگر است و سؤال آخر اینکه آیا در پسانوگرایی «واقعیت» بر «حقیقت» منطبق خواهد شد؟
منابع
-1 ارتباط سازمانی (رویکردها و فرایندها) ،کاترین میلر، ترجمه آذر قبادی، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی تهران 1377.
-2 پسامدرنیزم در بوته نقد (مجموعه مقالات)، خسرو پارسا، نشرآگه، چاپ دوم، تهران 1377.
-3 تئوریهای سازمان و مدیریت-ازنوگرایی تا پسانوگرائی. حسین رحمان سرشت. جلد اول. انتشارات فن و هنر، تهران 1377.
-4 مبانی مدیریت،استفن رابینز- دیودای دی سنزو، ترجمه سیدمحمد اعرابی- محمدعلی حمید رفیعی- بهروز اسراری ارشاد،انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی، چاپ دوم، تهران 1382.
-5 مدیریت عمومی، سیدمهدی الوانی، نشر نی. چاپ هفتم، تهران 1373.
-6 سازمانها سیستمهای عقلائی- طبیعی و باز، ریچارد اسکات ترجمه حسن میرزایی اهرنجانی- فلور سلطانی تیرانی، انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، تهران 1374.
-7 نظریه‌های ارتباطات سازمانی، علی اکبر فرهنگی- حسین صفرزاده- مهدی خادمی، نشر رسا، تهران 1383.

نظرات() 

چهارشنبه 29 اردیبهشت 1389

رهبری کاریزماتیک

نویسنده: faryad ras   طبقه بندی: مدیریت، 

عنوان مقاله: رهبری کاریزماتیک


مولف/مترجم: سیدوحید کمالیان - حمیدرضا اسماعیلی
موضوع: رهبری
سال انتشار(میلادی): 2006
وضعیت: تمام متن
منبع:
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت  


چکیده: انسان‌ها، روابط متعددی با یکدیگر برقرار می‌کنند (دوستی، خویشاوندی) که رهبری نیز یکی از آنهاست. در این رابطه، نفوذگذاری از یک‌سو و نفوذپذیری از سوی دیگر اتفاق می‌افتد. آن چه در این میان رخ می‌دهد، اطاعت است. رهبری کاریزماتیک، نوعی سبک رهبری است که به برقراری چنین رابطه‌ای بدون اعمال زور یا پاداش‌های مالی منجر می‌شود. رهبری کاریزماتیک از سوی نظریه‌پردازان سازمانی، مورد کم توجهی قرار گرفته است. این مشکل تا اندازه‌ای به فقدان چارچوب فکری سیستماتیک نسبت داده می‌شود. در این مقاله سعی شده است تا رهبری کاریزماتیک و خصوصیت‌های آن مورد بررسی بیشتر قرار گیرد.
 
مقدمه:
در دنیای سازمانی نوین، یکی از مهم‌ترین شاخص‌های تأثیرگذار بر جوامع، عنصر مدیریت است که شکل مطلوب آن مدیریت همراه با رهبری تلقی می‌شود. رهبری یکی از مفاهیم بنیادین اداره جامعه بوده و با تحولات اجتماعی همراه است، زیرا بنیان نظم و اداره هر جامعه و سازمان، بر مبنای آن بنا نهاده شده است. بدون رهبری، پیش بردن اهداف اجتماعی و رسیدن به مطلوب‌ها، یا امکان‌پذیر نبوده یا بسیار دشوار خواهد شد. رهبری، واژه‌ای چند بعدی است که درباره تعریف آن توافق نظر مشترکی وجود ندارد. «تعریف‌هایی که از رهبری ارائه شده است را از نظر تعداد می توان برابر با تعداد کسانی دانست که در صدد ارائه تعریفی از آن بر آمده‌اند».


انواع نظریه‌های رهبری
اغلب تعاریفی که از رهبری ارائه می‌شود، مبتنی‌بر محور تأثیر و نفوذ است. از این‌رو، رهبری شامل فرایند تأثیرگذاری است که از طریق آن، رهبر نفوذ دلخواه خود را بر پیروان اعمال می‌کند. به‌طور کلی، مطالعات صورت گرفته طی 70 سال اخیر در زمینه نظریه‌های رهبری را می‌توان در شش مکتب اصلی دسته‌بندی کرد:
1.مکتب ویژگی‌های رهبری
2.مکتب رفتاری یا سبک رهبری
3.مکتب اقتضایی
4.مکتب شایستگی رهبری
5.مکتب هوش عاطفی
6.مکتب رهبری کاریزماتیک یا الهامی
در مکتب ویژگی‌های رهبری، رهبران، ابرمردانی فرض می‌شدند که به دلیل برخورداری از ویژگی‌های که موهبت الهی هستند، شایسته رهبری، شده‌اند. در نگاه این مکتب، رهبری استعدادی ذاتی و خدادادی است لذا رهبران، رهبر به دنیا می‌آیند نه اینکه ساخته شوند.
محققان، مکتب رفتاری در پی تعیین رفتارهای رهبران یا سبک رهبری آنان برآمدند. در نگاه این مکتب، رهبران می‌توانند ساخته شوند، زیرا فقط باید رفتار و سبک‌های آنان شناسایی و تقلید شوند.
در مکتب اقتضایی، براساس شرایط و به اقتضای موقعیت‌ها شیوه مناسب و مطلوب رهبری تعیین می‌شود. به بیانی دیگر، سبک رهبری مطلوب جهان‌شمول در این مکتب، رد شده و سبک رهبری با توجه به موقعیت، مشخص می‌شود.
در مکتب شایستگی‌ها، بر شایستگی‌ها و صلاحیت‌های رهبری تأکید می‌شود. شایستگی عبارت است از هر گونه دانش، مهارت، توانایی و خصوصیت فردی که منجر به عملکرد برتر و برجسته می‌شود.
در مکتب هوش عاطفی، بر توانایی رهبر در زمینه درک احساسات و عواطف پیروان و نوع واکنش مناسب با آنها، تأکید می‌شود. مکتب هوش عاطفی در مقابل مکتب هوش ذهنی (IQ) شکل گرفته و بر توانایی درک متقابل تأکید می‌کند.
در مکتب رهبری کاریزماتیک، ویژگی‌هایی برای رهبران در نظر گرفته می‌شود که آنها را قادر می‌سازد برای پیروان خود الهام‌بخش بوده و به شکل الگو و مدل مرجع درآیند، به‌طوری که پیروان، با رهبر خود تعیین هویت می‌شوند.
براساس مطالعاتی دیگر که در سال‌های اخیر صورت گرفته است، رهبران به دو دسته تقسیم شده‌اند:
1.رهبران مبادله‌ای
2.رهبران تحول‌آفرین
از 6 مکتب قبلی، مکاتب: ویژگی‌های رهبری، رفتاری، اقتضایی و شایستگی رهبری به رهبران مبادله‌ای توجه دارند. این نوع رهبران، پیروان خود را هدایت یا تحریک می‌کنند و موجب تأمین هدف‌های سازمان می‌شوند. مکاتب هوش عاطفی و رهبری کاریزماتیک، بر رهبران تحول‌آفرین تمرکز دارند. این نوع رهبران، الهام‌بخش و روحیه دهنده پیروان خود بوده و آنها را در مسیری هدایت می‌کنند که منافع سازمان را تأمین می‌کند. گفتنی است که در سال‌های اخیر عده‌ای از محققان، رهبری تحولگرا را نوع پیشرفته رهبری کاریزماتیک دانسته و آن را «نئوکاریزماتیک» نیز نامیده‌اند. «آوولیو» و «یامارینو» از این دسته افراد هستند.
رهبری کاریزماتیک
گرچه، ماکس وبر به عنوان مبدع و نشردهنده نظریه رهبری کاریزماتیک شناخته شده است، اما تقریباً تمام کسانی که پس از رنسانس صاحب‌نظر در مسائل فلسفی و انسانی بوده‌اند، به نوعی به این مطلب اشاره کرده‌اند. در دوران پس از رنسانس نظریات مختلفی در شناخت طبیعت و سرشت انسان ارائه شده است. گروهی از صاحب‌نظران معتقد بودند که انسان دارای بعد منطقی، عقلایی و استدلالی است. در مقابل آنها، گروهی اعتقاد داشتند که انسان‌ها از مجموعه‌ای از احساسات، عواطف و هیجانات برخوردارند که موجب بروز رفتار می‌شود. تا زمان ماکس وبر نظر دقیقی وجود نداشت که کدام بعد از وجود انسان باعث ایجاد رفتار شده و یا آن را تحت‌الشعاع قرار می‌دهد. کار مهم ماکس وبر این بود که در بعد عقلایی، مفهوم دیوان‌سالاری و در بعد عاطفی، مفهوم کاریزماتیک را ارائه کرد و تمایز بین این دو مفهوم را کاملاً مشخص ساخت. امروزه، مفهوم دیوان‌سالاری به عنوان زیر بنای نظریه‌های مدیریت شناخته می‌شود، اما مفهوم کاریزماتیک در ابتدا با برخوردهایی تخطئه‌آمیز روبه‌رو شد. با گذشت زمان، این مفهوم سرانجام توانست در فرهنگ نظری رسوخ کند. البته شرح و بسط‌های فراوانی نیز بر نظریات ماکس وبر شده است که از بیان آنها خودداری می‌شود.
کاریزما، در لغت یعنی فرهمند یا فرمندی و یا به عبارتی دیگر جاذبه استثنایی. کاریزماتیک کلمه‌ای یونانی به معنای موهبت است. کلمه کاریزما در کتاب مقدس مسیحیان به کار رفته است تا روح مقدس را توصیف کند. وحی، حکم، تعلیم، کشیش، عقل و شفا دادن، نمونه‌ای از موهبت‌های پرجذبه‌اند که در کتاب مقدس مسیحیان توصیف شده‌اند.
کاریزما، در اصطلاح به خصوصیت کسی گفته می‌شود که بشخصه و یا به عقیده دیگران، دارای قدرت رهبری فوق‌العاده است. این اصطلاح اغلب در علوم سیاسی و جامعه‌شناسی به کار برده می‌شود تا زیرمجموعه‌ای از رهبرانی را که با استفاده از نیروی توانایی شخصی خود می‌توانند تأثیراتی عمیق و استثنایی در پیروان خود داشته باشند، توصیف کنند. وبر، کاریزما را چنین توصیف می‌کند: «ویژگی خاصی از یک شخصیت پدیده».
رهبری کاریزماتیک یا رهبری مبتنی‌بر جاذبه استثنایی، به‌گونه‌ای از رهبری گفته می‌شود که دارای قدرت و توانایی الهام‌بخشی به پیروان باشد و این در حالی است که توانایی‌ها صرفاً از نیروی شخصیت و تعهد فرد سرچشمه گرفته باشد. در این نوع رهبری، رابطه‌ای بدون استفاده از پاداش‌های مالی و اعمال زور برقرار می‌شود.
عوامل ظهور رهبری کاریزماتیک
به طور کلی، دو دیدگاه در مورد عوامل ظهور رهبری کاریزماتیک وجود دارد:
الف- شرایط اجتماعی و تاریخی: بعضی محققان علم مدیریت گفته‌اند شرایط اجتماعی و تاریخی عوامل اصلی بحرانی در ظهور رهبران کاریزماتیک هستند (کانگر و کانانگو، 1987: 2). وبر، رهبری کاریزماتیک را پدیده‌ای می‌داند که اغلب در شرایط و وضعیت‌های منحصر بفرد و نادر ظهور می‌کند (حداقل از نظر آماری این چنین است). آقای آبربچ براساس تحلیل‌هایی که در زمینه بسیاری از رهبران کاریزماتیک صورت گرفته است، می‌گوید: «رهبران کاریزماتیک، پیش از بحران‌هایی که آنها را به قدرت می‌رساند، اغلب نالایق، معمولی و کم‌جاذبه به نظر می‌رسند». وی معتقد است پیوند عمیق احساسی پیروان با رهبران کاریزماتیک، احتمالاً از موقعیت‌ها و وضعیت‌هایی خاص در سازمان سرچشمه می‌گیرد. روچ معتقد است زمان اوج شکوفایی رهبران کاریزماتیک اغلب در خلال زمان‌هایی است که ناآرامی و نارضایتی اجتماعی، بویژه داخل شرکت وجود دارد. در چنین مواقعی، بی‌تجربگی و ارزش‌های ضدانسانی سازمان‌ها باعث می‌شود تا پیروان، از رهبران اطاعت کنند و واکنش‌های روانی تازه‌ای از خود نشان دهند. از نظر آنها، وجود بحران، عامل اصلی رفتارهایی است که به شخصیت رهبر کاریزما (به عنوان هسته مرکزی) پیوند می‌خورد.
ب- پویایی‌های بین رهبر و پیرو: سه نوع رابطه عاطفی و احساسی بین رهبران و پیروان وجود دارد. این روابط در نهایت منجر به شکل‌گیری رهبران کاریزماتیک در سازمان‌ها و حتی جوامع می‌شوند. این سه نوع رابطه عبارتند از:
1. انعکاسی
2. نمادین (سمبلیک)
3. توسعه‌ای
1. روابط انعکاسی: این نوع روابط ریشه در مکانیسم روان‌شناسی فرافکنانه دارد. خصیصه اصلی فرافکنی، در این حقیقت خلاصه می‌شود که فرایندهای ناخودآگاه رخ داده در روابط متعدد را نشان می‌دهد. لیند هولم (1988) روابط رهبری را همانند افتادن در دام عشق می‌داند. در چارچوب این نظریه، طرح‌هایی مشابه انسان عاشق برای پیروان وجود دارد، نظیر رفتارهای عاشقانه، بزرگنمایی معشوق و یا چشم‌پوشی و کوچک دیدن اشتباهات او. فروید، به روابط با رهبران در قالب اظهار فرافکنی یک پدر می‌نگرد. «قاطعیت و قدرت اراده و فعالیت پرانرژی (خصیصه‌های مرتبط با رهبران) بخشی از تصویر یک پدر است. به بیانی دیگر، مطابق با این توصیف، رهبر لزوماً «شخص واقع» نیست بلکه نتیجه اشتیاق ناخودآگاه پیروان است. البته این که چرا هزاران نفر به سمت شخصی همسو می‌شوند در نوع خاصی از فرافکنی است که فرافکنی خودشیفتگی نامیده می‌شود. کسانی که از خودشیفتگی محرومند، ممکن است بعدها در زندگی برای جبران آن، سراغ جهاتی دیگر بروند؛ مثلاً به سراغ کسانی بروند که رهبر نامیده می‌شوند».
2. روابط نمادین: برخلاف روابط انعکاسی رهبران با پیروان که معمولاً بر مبنای فرایندهای روان‌شناسی ناخودآگاه بود، روابط نمادین بر مبنای مفاهیم، پیام‌ها، ایدئولوژی‌ها و ارزش‌های مفهوم محور یا مضمون محوری رشد می‌کند که از رهبر انتظار ارائه یا تأکید بر آنها می‌رود. مثلاً، ستایش ماندلا (رهبر افریقای جنوبی) پیش از آزادی از زندان و پس از آن ستایش یک شخص نبود. او «تجسمی از شخصیت آینده» بود. او همان طوری که هم خودش و هم دوستانش تصریح کرده‌اند، یک «تمثال» و نمادی از آزادی، استقلال و هویت نوین ملی بود. در روابط نمادین، رهبران بر خود ادراکی پیروان تأثیر گذاشته و انگیزه آنها را برای خود ابرازی برمی‌انگیزانند. از آنجا که مکان‌ها، مردم، موضوعات و موجودات خاص، مضامین عاطفی گویایی دارند، رهبران خاص هم ممکن است مقاصدی روشن در ارتباط با هویت پیروان خود داشته باشند. بنابراین آنها ابزاری روانی برای ارتقای ارزش پیروان خود هستند. این حقیقت که پیروان، خود را به رهبری خاص پیوند می‌دهند، آنها را به بخشی از جوهره رهبر تبدیل می‌کند. افزون بر این، چون ارزش‌ها و هویت، پایه‌ای اجتماعی دارند، رهبری که الگوی این ارزش‌هاست، در واقع نقش اتصال‌دهنده بین ادراک‌های فردی پیروان و ارزش‌ها و هویت مشترک اجتماع بزرگ‌تر را برعهده دارد. مسینتیر در 1981 نظر جالبی در همین مورد ارائه کرد. از نظر او، رهبر قصد و حکایتی را بیان می‌کند و هنگامی که مردم خودشان را به رهبر پیوند می‌دهند، در حقیقت خود را به داستانی پیوند می‌دهند که همگی به‌طور مشترک خویشتن را در آن می‌بینند.
در کل، عنصر عاطفی در روابط نمادین، از طریق طبیعت ایدئولوژیک چشم‌اندازی که رهبر ارائه می‌کند و نیز تأکید رهبر بر هویت اجتماعی، شکل می‌گیرد. مثلاً از طریق ارتباط با تاریخ مشترک جمعی و نمادهای مشترک که آن را از دیگر مجموعه‌ها متمایز می‌سازد.
3. روابط توسعه‌ای: تبیین‌های انعکاسی و نمادین در روابط رهبر و پیرو، بیشتر در مورد رهبران سیاسی و اجتماعی رخ می‌دهد و معمولاً در وضعیت‌هایی فعال است که با تغییرات زیاد همراهند. مطلب مهم این است که کاریزما به ویژگی عادی تبدیل می‌شود که فقط مربوط به رهبران سیاسی و اجتماعی نیست بلکه مربوط به سطوح یکنواخت رهبران در سازمان‌ها، مربی‌ها، مسئولان شهری، رهبران تیم‌های ورزشی و به بیانی دیگر، هر کسی که بر روی احساسات دیگران تأثیر می‌گذارد نیز باشد. رابطه توسعه‌ای، این گونه توصیف می‌شود: «تأثیری عاطفی که باعث می‌شود افراد روابط خود را با رهبر افزایش داده، رفتار افراد اخلاقی‌تر شده و کارهایی انجام دهند که این کارها، ماورای هنجارهای پذیرفته شده در محیط هستند، مثل اختراعات و ابداعات». رهبرانی که احساس امنیت را برای پیروان فراهم می‌کنند، باعث می‌شوند مجموعه‌ای از انرژی‌های بالقوه محسوس رها شود که این انرژی‌ها به کارکردهای توسعه‌ای بشری منجر می‌شود، مثل پیشرفت‌های شخصی و پاسخ به درخواست‌های عقلانی جامعه.
ویژگی‌ها و مؤلفه‌های رهبر کاریزماتیک
پیروان، رهبران کاریزماتیک را براساس کنش‌های متقابل می‌شناسند و به آنها هویت می‌دهند. به کاریزما باید به عنوان صف و ویژگی ساخته شده توسط پیروان، یعنی کسانی که مجموعه‌ای از رفتارهای معینی را در وضعیت‌ها و شرایط سازمانی، از رهبر مشاهده می‌کنند نگاه کرد. رفتار مشاهده شده رهبر در سازمان را می‌توان با بیان ویژگی‌های کاریزماتیک پیروان او تفسیر کرد و چنین صفات غیر وضعیتی، از رفتارهای مطالعه شده رهبری نتیجه گرفته شده است. کاریزما بودن، صفتی فردی که حاصل جایگاه فرد در سازمان باشد، نیست بلکه ویژگی خاصی است که از رفتارهای رهبر منتج می‌شود. شاید بتوان گفت که در این زمینه یکی از عمیق‌ترین تحقیقات، دسته‌بندی کانگر و کانانگو است. این دو محقق، اشاره دارند که اگر خصلت کاریزما به رفتارهای مشاهده شده از افراد بستگی دارد، پس یک‌سری مولفه‌های رفتاری وجود دارد که مسئول این صفات هستند. آنها، به بررسی این مؤلفه‌ها پرداخته و ویژگی‌ها و صفات رهبری را در قالب این دسته‌بندی ارائه کردند. جدول صفحات بعد، فهرستی از مؤلفه‌های رفتاری قابل تمیز از رهبری کاریزماتیک را به نمایش گذاشته است. این مؤلفه‌ها به هم پیوسته بوده و وجود یا عدم و نیز شدت آنها در رهبران، متفاوت است. نتایج مؤلفه‌های رفتاری تحقیقات نشان می‌دهند که:
- مؤلفه‌های رفتاری رهبری کاریزماتیک با یکدیگر رابطه داشته و یک گروه را با یکدیگر تشکیل می‌دهند.
- رهبران، وقتی کاریزماتیک هستند که چشم‌اندازهای آنان بسیار متضاد با وضعیت کنونی باشد، ولی در عین حال باید برای پیروان آزادی عمل وجود داشته باشد که آن را بپذیرند یا نه.
- رهبران کاریزماتیک، ممکن است ریسک‌های شخصی بالا را بپذیرند و هزینه‌‌های بالایی را متحمل شوند و از خود گذشتگی کنند تا به اهداف مشترک برسند.
- رهبران کاریزماتیک، مهارت خود را در فراتر رفتن از نظام موجود از طریق به کار بردن ابزارهای نامتعارف و استثنایی به اثبات می‌رسانند.
- رهبران کاریزماتیک، رفتارهایی را که بدیع و غیر عادی‌اند به کار می‌برند و ریسک‌های شخصی‌ای را انجام می‌دهند که به احتمال زیاد به منافع شخصی آنها ضرر می‌زند.
- رهبران کاریزماتیک، ارزیابی دقیقی از منابع محیطی خود دارند و درک می‌کنند که محدودیت‌ها در تعیین یا فهم آنها از چشم‌اندازها تأثیر می‌گذارند. وقتی محدودیت‌ها و فشار منابع محیطی برای رهبران کاریزماتیک مثبت است، آنها راهبردهای ابتکاری خود را به کار می‌گیرند.
- رهبر کاریزماتیک، وضعیت حاضر را به عنوان وضعیتی منفی و طاقت‌فرسا و اهداف آینده را به عنوان جایگزینی جذاب‌تر و قابل حصول توصیف می‌کند.
- رهبران کاریزماتیک، انگیزه‌های خود را به روشنی بیان می‌کنند تا بتوانند از طریق رفتار جسورانه و اظهار اعتماد به نفس، تخصص، نامتعارف بودن و نگرانی در مورد نیازهای پیروان، رهبری کنند.
مؤلفه‌های رهبری کاریزماتیک
 
نتیجه‌گیری
با توجه به مطالبی که ارائه شد، می‌توان نتیجه‌گیری کرد که رهبری کاریزماتیک، خصوصیتی نیست که به صورت ذاتی در تمامی افراد وجود داشته باشد و یا به بیانی دیگر، تمامی انسان‌ها واجد این قابلیت باشند. خصوصیت کاریزماتیک، همیشه همراه فرد نیست و همگان نمی‌توانند فردی را به عنوان رهبر کاریزماتیک بپذیرند. در مرحله اول، عواملی وجود دارند که باعث ایجاد و ظهور کاریزما می‌شوند. در مرحله بعد، عواملی وجود دارند که در ثبات، شدت و ضعف صفت کاریزما در رهبر مؤثر هستند. نکته مهم این است که کاریزماتیک بودن، خصوصیتی است که در واقع از سوی پیروان به رهبران اعطا می‌شود. کاریزما بودن خصیصه‌ای است که به رفتارهای مشاهده شده از رهبر بستگی دارد. مجموعه‌ای از مؤلفه‌های رفتاری در رهبر وجود دارد که علت ظهور صفات کاریزماتیک در وی می‌شوند. با توجه به این نتیجه‌گیری، می‌توان این صفات را شناسایی کرده و حتی آنها را در افرادی دیگر که از قابلیتی ذاتی برخوردارند، پرورش داد.
منابع:
1. رابینز، استیفن پی (1383)، رفتار سازمانی، ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، دفتر پژوهش‌های فرهنگی
2. رضائیان، علی (1382)، مبانی مدیریت رفتار سازمانی، تهران: سمت
3. Conger, Jay.A & Kanungo, Rabindra.N; Toward a Behavioral Theory of Chrismatic Leadership in Organizational Settings; Academy of Management Review Vol. 12, No. 4 (1987), PP. 637-647.
4. Dulewizcz.V & Higgs, M, J (2003). Design of a New Instrument to Assessleadership Dimensions and Styles. Henley Working Paper Series HWP 0311. Henley- ON- Thames, UK: Henley Management College.

نظرات() 

چهارشنبه 29 اردیبهشت 1389

فرصتی برای شدن (غلبه براضطراب در محیط كار)

نویسنده: faryad ras   طبقه بندی: مدیریت، 


 امروز در دنیایی زندگی می كنیم كه عوامل اقتصادی و پیشرفت های روزافزون فناوری، لحظه به لحظه منجر به تغییر و تحول شرایط شغلی ما می شوند. پذیرفتن هر تغییری به خصوص در زمینه كار، نیازمند فراگیری مهارت های خاصی است. گاه این تحولات شغلی چنان عمیق هستند كه تمامی جنبه های زندگی فرد را نیز تحت تأثیر قرار می دهند. از این رو پذیرش شرایط جدید و همسویی با آنها مرهون اعتماد به نفس و برخورداری از روحیه ای پذیرا و گشاده خواهد بود.
اعتماد به نفس و تغییر
هر چند هر تحولی با خود شرایط و مقتضیات خاصی به همراه دارد اما نباید هرگز از جنبه منفی به آن پرداخت بلكه می توان با كمی اطمینان به نفس، آن را روندی رو به رشد و مؤثر تلقی كرد كه با یك زمینه فكری مناسب و پذیرا، افق روشنی از آینده شغلی شما كه تا پیش از این تاریك و تلخ می نمود، می گشاید. برخی افراد این تغییرات را بسیار راحت تر از آنچه كه به نظر می رسد می پذیرند، اما اكثر ما به دلیل تجربه های تلخ گذشته و ناكامی هایی كه پشت سرگذاشته ایم، در برابر هرگونه تحولی به سرعت اعتماد به نفس خود را از دست می دهیم و در چنین شرایطی احساس بی كفایتی می كنیم. اغلب اوقات، این احساس عدم اعتماد به نفس همراه با احساس كمبود دلگرمی و پشتوانه است. ریشه اصلی این مسئله را می توان در دوران كودكی جست وجو كرد. هنگامی كه شما احساس دلگرمی كافی برای پذیرش و انجام مسئولیتی نداشته باشید، برای دوری از چالش پیش رو اقدام می كنید و به جای آنكه خود را درگیر مسئله نمائید، به دلیل عدم اطمینان به توانایی های خود می كوشید تا به هر طریقی از تعهد و مسئولیت جدید سر باز بزنید.
ترس از شكست
یكی از دلایل عمده ای كه افراد هنگام رویارویی با مشكلات و چالش های جدید شغلی با آن روبه رو هستند، ترس از شكست است. دلیل اصلی این موضوع این است كه شما احساس می كنید ممكن است اشتباهی را كه در گذشته مرتكب شده اید دوباره تكرار نمایید.
چنانچه برای پذیرش حرفه جدیدی دعوت به مصاحبه شده اید، مطمئن باشید كه برای آن شغل كاملاً مناسب هستید. هیچ كارفرمایی وقت و انرژی خود را صرف شخصی كه به نظر او كفایت لازم را ندارد نمی كند. بنابراین اگر در این میان خود را كم ارزش تلقی كنید، هر چقدر هم كه در كارتان خبره و كارآزموده باشید، باز هم از عهده انجام آن برنمی آیید. پس لازم است با اعتماد به نفس كافی برای روز مورد نظر آماده شوید. اطمینان داشته باشید كه اگر توانایی های خود را به خوبی بشناسید و به آنها اعتماد كنید، جای هیچ نگرانی نخواهد بود. روز مصاحبه فراموش نكنید كه:
* پیامی كه جسم شما می فرستد بسیار مهم است. پس بی قراری نكنید و هر چیزی كه در پیرامون تان باعث مشغول شدن شما می شود را از خود دور نمایید. از اشاره و تكان دادن سر و دست و همچنین پاهایتان بپرهیزید.
* سعی كنید با تمام اعضای حاضر در جلسه ارتباط چشمی برقرار كنید. هنگام مصاحبه، برقراری ارتباط از طریق چشم، صرف نظر از كسی كه سئوال می كند، بسیار اهمیت دارد.
* نكات مثبت و مشخصه های وجودی تان را برشمرید و روی آنها تأكید كنید. مهم ترین موفقیت ها و دستاوردهای حرفه ای تان را نام ببرید.
* توجهی نداشته باشید كه كارفرما برگه استخدام شما را مطالعه كرده است یا نه، بلكه بدون هیچ واهمه ای دوباره به معرفی خود بپردازید.
* از قریحه شوخ طبعی تان استفاده كنید. با كمی خنداندن حاضرین می توانید فضایی مناسبی ایجاد نمایید تا در فرصت به دست آمده، خود نیز به آرامشی نسبی دست یابید.
* در رابطه با كارفرمایان و مسئولان پیشین خود بی انصاف نباشید و به بدگویی از آنها نپردازید.
با اعتماد به نفس سخن گفتن
گاهی اوقات از شما خواسته می شود تا به عنوان نماینده مسئولان اداره در همایشی شركت كنید. در این هنگام به جای ترس و دلهره از حضور در جمع و پاسخگویی به سئوالات، باید به این نكته توجه كنید كه یك فرصت استثنایی برای ابراز خودتان به شما روی آورده است.
* هر چند ممكن است افراد بسیار دیگری وجود داشته باشند كه سطح معلومات و دانسته های آنها بسیار بالاتر از شماست ولی مسلماً هیچ یك آرامش خاطر و اعتماد به نفس شما را ندارند.
همین مشخصه، وجه تمایز شما از دیگران است كه باعث انتخاب تان از سوی مسئولان بالاتر شده است. پیش از هرگونه تنشی، به این موضوع خوب فكر كنید.
* هر كسی باید از جایی شروع كند، پس به جای نگرانی به این موضوع بیندیشید كه هم اكنون این فرصت طلایی به شما روی آورده است.
* به خاطر بسپارید كه میزان حضور و فعالیت شما در جمع، به اندازه فعالیت دیگر افراد ارزش و اعتبار خاص خود را داراست و هیچ چیزی كمتر از آنها ندارد.
مهارت های صحبت و برقراری ارتباط با دیگران در چنین مواقعی اهمیت فراوانی دارند. اگر می خواهید تأثیر به سزایی بر دیگران داشته باشید و احترام همه را به خود جلب كنید، باید بتوانید هر آنچه كه هستید به خوبی بروز دهید و اهداف و دیدگاه هایتان را در مسیر مناسب آن بیان كنید. به خاطر داشته باشید كه صدای شیوا و رسا، نشانگر قدرت و توانایی وجودی شماست. آهنگ صدا و شدت و میزان آن همگی با اهمیت هستند. همچنین طرز ایستادن شما نیز بسیار مهم است. با سری بلند و افراشته بایستید و شانه هایتان را آزاد بگذارید. خم نشوید و هرگز سرتان را بالا و پایین نبرید. اگر بازوهایتان را راحت و كمی متمایل به پشت كنید، قفسه سینه شما فراخ تر می شود كه در قدرت صدای شما بسیار اثرگذار خواهد بود. سعی كنید پیش از پاسخ به هر سؤال، كمی مكث كنید، به آرامی نفس بكشید و شروع به صحبت نمایید. قبل از حضور در چنین محافلی می توانید با تمرین جلوی آینه و آزمودن حالت های مختلف، از تنش و نگرانی روز موعود بكاهید.
برقراری ارتباط
آیا تا به حال به این موضوع فكر كرده اید كه چه عاملی باعث می شود از صحبت و گفت وگوهای دوستانه با همكاران تان احساس خجالت كنید؟ آیا گمان می برید با این كار احساساتتان را به دیگران تحمیل می كنید یا اینكه آنها همان طور كه شما درباره دیگران قضاوت می كنید، به قضاوت در مورد شما می پردازند؟ آیا از اینكه همكاران جدید به نقاط ضعف و قوت وجودی تان پی ببرند و آن را برجسته كنند می ترسید؟ حتماً ترجیح می دهید هنگام ورود به محلی، افراد حاضر چنان مشغول به كار باشند كه توجهی به حضور شما و مسائلی چون چاقی، لاغری، جوانی و... در وجود شما نكنند! مطمئن باشید هیچ كس در آنجا شما را قضاوت نمی كند. همیشه به خاطر بسپارید كه در همان اتاق، افراد دیگری نیز مانند شما هستند كه احساس ناخوشایندی دارند. پس در هنگام حضور در یك جمع تازه سعی كنید:
* به دنبال كسانی باشید كه در ظاهر، تنها به نظر می رسند. به دنبال بهانه ای برای كمك به این افراد باشید. كار چندانی لازم نیست بلكه یك گفت وگوی كوتاه و ساده كافی است. زمینه های مشتركتان را پیدا كنید. علاقه واقعی تان را نشان دهید و سعی كنید نام آنها را به خاطر بسپارید.
* سئوال هایتان را واضح و روشن بپرسید، چرا كه وقتی شما جزء به جزء جلو می روید، گفت وگوی صمیمانه تان دچار سكته های پی در پی خواهد شد. قضاوت نكنید و هیچ گاه دیگران را كوچك نشمرید.
* منظور خودتان را واضح بیان كنید و به خاطر جلب اعتماد دیگری، عقیده تان را پنهان نكنید. بدانید كه شما با ابراز و اظهار نظر خودتان احترام بیشتری به دست می آورید.
* معجزه خنده را فراموش نكنید.
قدرت پذیرش انتقاد
بسیاری از ادارات، شرایط ارزیابی و سنجش خاصی دارند. از این رو ممكن است گاهی شما نیز زیر ذره بین كارفرمایان خود قرار بگیرید و به دلیل برخی مشكلات، حتی مورد انتقاد واقع شوید.در این هنگام نباید هیچ گونه نگرانی و تنشی به خود راه دهید بلكه به این بیندیشید كه این موضوع می تواند به شما كمك كند تا به نحوه كاركرد خودتان بیشتر آشنا شوید. اگر محل كارتان شلوغ و پرتنش است به خاطر داشته باشید كه:
* توانایی پذیرش انتقاد و سرزنش را در خود افزایش دهید. همواره به خاطر بسپارید كه معنای پرس وجوی كارفرمای شما انتقاد و نكوهش شخصیت شما نیست، بلكه فقط فرصتی دست داده كه بتوانید زمینه های پیشرفت خودتان را بهتر بشناسید.
* از اینكه علت انتقاد مسئولان خود را بپرسید، هراسی نداشته باشید و اگر احساس می كنید كه صحبت های آنها غیرمنطقی است، با صراحت عقیده تان را مطرح كنید و به دفاع از دیدگاه های خود بپردازید.
این عامل به شما كمك می كند تا روشی صحیح و مناسب برای پذیرش هرگونه تغییر و تحولی در پیش رو داشته باشید. همان طور كه گفتیم، هر شغلی به خواسته ها و مهارت های خاصی نیاز دارد كه این موضوع به معنای منفی بودن رویكرد آن نیست. هر تغییری، با خود تنش و عدم آرامش را به همراه دارد كه برای پذیرفتن و انعطاف با شرایط جدید، به اندكی زمان نیاز است.
* در گذشته باقی نمانید. از اشتباهات گذشته عبرت بگیرید و هر كاری كه می توانید برای جبران آن انجام دهید. این فكر را كه شما خود به خود دچار اشتباه می شوید، از وجودتان دور كنید.
* هر كسی ممكن است در برهه خاصی نسبت به توانایی ها و قابلیت های وجودی اش دچار تردید شود و احساس ناامنی و بی كفایتی كند. این شخص حتی شاید از اعتماد به نفس بالایی هم برخوردار باشد. در واقع اطمینان به خود، به معنای آن نیست كه هرگز به دیگران تكیه نكنیم بلكه گاهی لازم است مهلتی به خود بدهیم و در برخی مسائل از كمك و مساعدت سایرین استفاده كنیم.
* هر از گاهی از اینكه ریسك و خطر كنید نترسید. مواجهه با ترس، یكی از عوامل اصلی شكوفایی اعتماد به نفس است.
* اگر نمی توانید به سرعت اشتباهاتتان را جبران كنید، با تأنی و درنگ به این مسئله بپردازید و عجله نكنید.
* از فضای زندگی خارج از محل كارتان لذت ببرید، چرا كه این رویكرد مثبت می تواند زندگی حرفه ای شما را نیز بسیار تحت تأثیر خود داشته باشد .

مترجم: لیدا هادی
منبع : روزنامه تفاهم

نظرات() 

چهارشنبه 29 اردیبهشت 1389

موقیعیت های جدید شغلی -تنش یا آرامش

نویسنده: faryad ras   طبقه بندی: مدیریت، 

گفته می‌شود مردم آمریكا در طول زندگی خود به طور متوسط 8 تا 10 بار موقعیت‌های شغلی‌شان را عوض می‌كنند. البته بسیاری از این تغییرات شغلی در جهت مثبت صورت می‌گیرد، مانند : یافتن موقعیت‌های كاری بهتر، دریافت حقوق بالاتر یا امكان ارتقاء بیشتر. با این حال، این امر به علل مختلف یكی از بزرگترین فشارهای روحی زندگی افراد به شمار می‌رود. یادگیری جزئیات فنی جدید، آشنایی با زیر و بم كار، یافتن بخش‌ها و قسمت‌های مختلف محیط كاری جدید مانند آبدارخانه و دستشویی یا حتی پیدا كردن خود محل كار ممكن است هر یك موجب پیدایش نوعی تنش شوند.
بزرگترین عامل ایجاد اضطراب در افراد تازه وارد مربوط به مواجه شدن با افراد جدید است. ورود به محیط تازه‌ای كه در آن همه یكدیگر را می‌شناسند و با هم روابط صمیمانه‌ای دارند برای فردی كه در آن محیط كسی را نمی‌شناسد بسیار سخت است. این ترس مشابه احساسی است كه یك دانش‌‌آموز جدید هنگام ورود به كلاس احساس می‌كند. با این وجود با انجام اقدامات زیر می‌توان از دلهره و ترس ناشی از جابه‌جایی‌های شغلی كاست.
لباس رسمی بپوشید
تشخیص این مسئله كه روز اول كار چه نوع لباسی باید پوشید تقریباً مشكل است. با اینكه محیط بسیاری از ادارات غیر رسمی محسوب می‌شود. مفهوم غیررسمی را باید تعریف نمود. از دید برخی پوشیدن لباس‌های غیررسمی به معنای پوشیدن لباس‌های شل و ول و پیراهن یقه باز است. برخی دیگر لباس غیررسمی را شلوار جین و تی‌شرت می‌دانند. عده‌ای دیگر لباس خواب را لباس غیررسمی تشخیص می‌دهند. با اینهمه، بهترین كار اینست كه احتیاط كنید و لباس رسمی بپوشید. پوشیدن لباس رسمی در حالیكه دیگران لباس اسپرت به تن دارند خیلی بهتر از پوشیدن شلوار جین است در حالیكه دیگران لباس رسمی پوشیده‌اند.
فخرفروشی نكنید
قانون غیر مدونی در رابطه با مواقعی كه فرد احساس ناامنی می‌كند می‌گوید : دراین مواقع سعی كنید دیگران را تحت تأثیر قرار دهید. این قاعده با آنكه گاهی به هدف مورد نظر تحقق می‌بخشد. بیشتر مواقع نتیجه عكس به دنبال دارد. برای نمونه فرض كنید یكی از كارمندان درباره چاپ اولین مقاله‌اش در یك نشریه پزشكی با كارمند دیگری مشغول صحبت است. كارمند جدید با شنیدن صحبت آن دو خود را وارد بحث می‌كند و درباره دو مقاله‌ای كه قبلاً به چاپ رسانده است شروع به صحبت می‌كند. با آنكه این فرد تنها در پی معرفی بهتر خودش در جمع دیگر كاركنان است، با این كار نه تنها آنها را تحت تأثیر قرار نمی‌دهد بلكه در اولین برخورد خود را فردی مبتكر و خودپسند معرفی می‌كند كه برای او نتیجه‌ای جز یأس و ناراحتی نخواهد داشت.
سؤال بپرسید
افراد دوست دارند درباره خودشان، بچه‌هایشان و یا موفقیت در ادغام دو شركت بزرگ صحبت كنند. با نشان دادن علاقه در موضوعات مورد علاقه همكارانتان روابط صمیمانه‌ای بین آنها و خودتان شكل دهید. اگر در ایجاد رابطه با دیگران دچار مشكل هستید، موضوعی را در رابطه با آنها برگزینید و درباره آن از آنها سوال كنید. برای نمونه، اگر روی میزشان عكسی گذاشته‌اند درباره آن از آنها بپرسید، یا درباره چگونگی استخدام و جذب آنها در آن شركت سوال كنید. اگر در مورد بخش‌هایی از كارتان با مشكل مواجه هستید از دیگر كاركنان كمك بگیرید. افراد تمایل دارند آگاهی و دانش خود را نشان دهند و ذكاوت و هوشمندی‌شان را به نمایش بگذارند.
حرفه‌ای عمل كنید
همه افراد به شكلی در بخشی از كار خود دچار ضعف هستند. برای نمونه دیر سركار حاضر می شوند، هنگام كار خسته هستند یا با كارمندان دیگر به صحبت می‌پردازند. برخی زمان صرف ناهارشان بسیار طولانی می‌شود، برخی دیگر از غیاب رئیس سوء استفاده می‌كنند و عده‌ای كاغذ‌های اداره را برای مصارف شخصی به خانه می‌برند. كار خود را با هیچ یك از این كارها شروع نكنید. سعی كنید در كار خود حرفه‌ای باشید.
دعوت همكارانتان را بپذیرید
مشاغل اغلب فرصت‌های خوبی برای حضور در اجتماع در اختیار ما قرار می‌دهند. از زمان صرف ناهار با یكدیگر گرفته تا جشن‌های دوستانه و اداری همگی فرصتی برای شناخت یكدیگر هستند. با آنكه شما برای كار كردن در محل كار خود حضور یافته‌اید نه برای دوست یافتن، ثابت شده است كسانیكه با همكارانشان روابط صمیمانه‌ دارند از كارشان بیشتر لذت می‌برند.
بنابراین هنگامیكه همكارانتان از شما دعوت می‌كنند پس از پایان كار ساعتی را با آنها بگذرانید، دعوت آنها را بپذیرید و به آنها نشان دهید در كار و تفریح یار آنها هستید.
عوض كردن موقعیت‌های شغلی هرچند ممكن است آزار دهنده باشد، امریست كه هر كس با آن روبه‌رو می‌شود. توجه به توصیه‌های بالا و حفظ آرامش این امر را برای شما آسانتر می‌كند. همچنین این جمله را به خاطر بسپارید : با سابقه‌ترین كارمند، كسیكه همه را می‌شناسد، تاریخ تولد همكارانش راهیچ‌گاه فراموش نمی‌كند و در همه مراسم حضور پررنگی دارد، او هم روزی تازه وارد بوده است.

نظرات() 

چهارشنبه 29 اردیبهشت 1389

مطالعاتی در مورد استرس شغلی

نویسنده: faryad ras   طبقه بندی: مدیریت، 

واژه استرس در نزد متخصصین مختلف معانى متفاوتى دارد. استرس در مفهوم عام آن عاملى است که همواره تعادل فیزیکى و روانى فرد را به هم زده و با ایجاد مشکلات روان تنى و مشکلات روانى کارآیى فرد را در ابعاد مختلف زندگی- شغلى، خانوادگى و اجتماعى کاهش مى دهد. در روانشناسى استرس به معنى تحت فشار روحى و روانى قرار گرفتن تلقى شده است.

در این حالت جسم و روان به تقاضاهاى درونى و بیرونى با فشار پاسخ مى دهند. استرس هنگامى رخ مى دهد که فرد واکنشهاى خود را در مواجهه با محرکهاى درونى و بیرونى ناتوان ببیند که همانا پیامد آن از دست رفتن تعادل روانى فرد است. این امر به حدى بوده است که بعضى از محققین مثل هلمز و راهه شدت محرکهاى خارجى (استرسورها) و افزایش کمى آنها را عامل خطرى براى بروز بیماریهاى روان تنى دانسته اند.

منبع : سایت روان یار

عواملى از قبیل توانایى مقابله فرد با این محرکها، برداشت ذهنى وى از محرک بیرونى، حمایت اجتماعى و خانوادگى، سن، وضعیت اقتصادى، طبقه اجتماعى و وجود اختلالات روانى در فرد مى توانند تاثیرپذیرى شخص را از استرس کم یا زیاد نمایند.

کار و پیشه به عنوان مهمترین عامل شکل دهنده هویت اجتماعى، منبع تامین کننده زندگى و شکل دهنده روابط اجتماعى، براى هر فرد تلقى مى گردد. چرا که نه تنها افزایش مشکلات شخصی کارآئى فرد را در محیط کارى کاهش مى دهد بلکه با ایجاد اختلال در روابط خانوادگى چرخ معیوبى را دامن خواهد زد. به همین دلیل است که امروزه توجه به محیطهاى شغلى و شرایط کار کارکنان و کارگران امرى است که به منظور بالا بردن کیفیت کار، حفظ سلامت و بهداشت کارکنان و به منظور بهره جویى بیشتر و بهتر از طول مدت سنوات کارى مورد توجه قرار گرفته است.

شناخت و چاره جویى براى عوامل مخرب روانى و فیزیکی- شیمیائى شرایط کارى و ایجاد قوانین و ضوابط جدید همگى در جهت تامین اهداف فوق بوده است. بنابراین جنبه روانى و اجتماعى محیط کار مى تواند سبب آزار فرد بیش از هر چیزى گردد. این موضوع در اغلب مشاغل و شرایط محیط کار صدق دارد به خصوص در مجتمعهاى بزرگ، صنایع و کارخانجات پر رنگ تر مى گردد. شناخت اثرات سوء اختلالات و مشکلات روانى در کیفیت و کمیت کار کارکنان، براى استرسهاى شغلى در کارکنان درمانى و بیمارستانى و شناخت روشهاى مقابله با استرسها و آموزش مهارتهاى لازم براى اینکار مى تواند از کاهش استرسهاى احتمالى و یا کمک به افراد براى مقابله با استرس را به دنبال داشته باشد.

صاحبنظران مختلف معتقدند که در زندگى همه افرادى که داراى شغلى هستند استرس وجود دارد و به گونه هاى مختلف بر آنها فشار وارد مى کند. تحولات شغلى مانند تغییرات سازمانى، تغییرات حقوق و دستمزد، ترفیعات شغلى، کاهش یا افزایش نیروى انسانى و دگرگونیهاى اجتماعى، موضوعهائى هستند که به شکلى بر فرد فشار آورده و او را دچار آشفتگى، نگرانى، تشویش و اضطراب مى نماید، این نگرانیها در مشاغل مختلف متفاوت مى باشد، یعنى بعضى از مشاغل داراى استرس بیشتر و مشاغل دیگر استرس کمترى دارند.

به طور کل مى توان چهار عامل عمده که سبب استرسهاى شغلى مى گردند تعیین نمود :

١- تغییر در مدیریت و سیستم سرپرستى که خود تغییر در سازمان شغلى را به دنبال دارد.

٢- تفاوت بین شکل انجام کار و سیاستهاى کارى.

٣- آگاهى فرد از دوران استراحت و بازنشستگى.

٤- تحول در روند کار در اثر پیشرفت تکنولوژى.


از طرف دیگر، استرسها از جمله استرسهای شغلی مى توانند اثرات تخریبى در اندامهاى بدن داشته باشند. مثلاً استرس حاد مى تواند باعث اسپاسم سم عروق کرونر و مرگ ناگهانى شود. یا اینکه یکى از مهمترین علت از کار افتادگى و مرگ و میر در جوامع غربى بیماریهاى قلبى مى باشد، که فاکتورهاى مهمى در بروز حمله قلبى نقش دارد به طوری که استرسهاى ناشى از کار. استرس مداوم مى تواند موجب آسیب به دستگاه گوارشى، افزایش خون، تغییرات قند خون و موارد دیگر گردد.

مطالعات انجام شده نشان مى دهد که استرسهاى شغلى مى تواند موجب فشار روانى و افزایش آن گردد. همچنین منجر به کاهش تمرکز فکر، حواس پرتى، اختلال در حافظه، تردید در انجام کارها و کاهش قدرت تصمیم گیرى مى شود، و در افراد متعدد منجر به بروز بیماریهاى روانى مى گردد. مطالعات متعددى جهت بررسى استرس شغلى و عوامل مربوط به آن صورت گرفته است. در این مطالعات عواملى مثل شغل فرد، نقش سازمانى فرد، تعارض نقش و ابهام نقش، جریان پیشرفت حرفه اى، روابط حرفه اى، ساختار و جو سازمانى در نظر گرفته شده اند.

جهت اطلاع دقیقتر به نتایج بعضى از این مطالعات در زیر اشاره مى شود. یکى از مطالعات انجام شده در مورد نقش شرایط و جو کار در ایجاد استرس، در امریکا بوده و نشان داده است که شیوه تنظیم یا تدارک اتاقهاى کنترل، به منزله یک عامل تنش زا محسوب مى گردد. در مطالعه اى در مورد کارهایى که در قلمرو کنترل و نگهبانى قرار دارند استرس بر ریتم عصبى - فیزیولوژیکى فرد (یعنى درجه حرارت بدن، مقدار کلسیم، و سوخت و ساز) و هم چنین بر بازدهى ذهنى و انگیزش نسبت به کار، اثر مى کنند.

خطر جسمانى نیز به عنوان یک منبع تنش تلقى مى شود زیرا در حرفه هاى خطرناکى مانند اشتغال در نیروى پلیس، ارتش، معدن، و آتش نشانى، هنگامیکه فرد نتواند خود را شرایط محیط کار تطبیق دهد پاره اى از نشانه هاى مرضى مانند اضطراب، افسردگى، نارضایتى و بیماریهاى جسمانى ممکن است بروز کند. مطالعه انجام شده در امریکا نشان داده است که دو سوم کسانیکه در محل کار یا دفتر خود مورد معاینه قرار گرفتند نشانه هایى از تنش یا استرس را گزارش نمودند.

در مطالعه اى دیگر که با مدیران صورت گرفته حدود ٦٥% از آن مدیران معتقد بودند که شغل آنها بیش از مشاغل عادى تنش زا مى باشد. این مطالعات نشان دادند که عواملى از قبیل مسافرت زیاد، ساعات طولانى کار رویاروئى با تغییرات و مشکلات کارى، اجبار به جبران هزینه هاى مربوط به اشتباهات و خطاهاى کارى، شرایط نامطلوب کارى، تند کار کردن، کار زیاد و طولانى، عدم اطلاع کافى فرد از وظیفه و کارى که بعهده دارد، روبرو شدن با درخواستها و وظائفى در محل کار که به آنها علاقه ندارند، بى تفاوتى کاهش انگیزش کارى و غیبت از کار، شیوه ارتباط با همکاران و سرپرستان، سر و صداى زیاد، نور، نوبت کارى موجب ایجاد استرس شغلى، به خطر افتادن سلامت روانى فرد، ایجاد افسردگى، کاهش اعتماد به نفس، و ناخشنودى از زندگى مى گردد.

مطالعات انجام شده در ایران نیز یافته هاى مشابهى داشته است. بطوریکه یکى از محققان ایرانى، بوجود آمدن استرس در محل کار را ناشى از محروم شدن از پاداش و ترفیع، تعارض حرفه اى یا شخصى با همکاران، استفاده از تکنولوژى، قوانین و مقررات و بخشنامه ها و راهبردها و انتظارات مدیران، عدم توانائى انجام وظائف محوله مى دانند (شهرام رحمی). در ذیل به خلاصه اى از نتایج چند مطالعه که در مراکز بهداشتى درمانى و آموزشى پرورش صورت گرفته است اشاره می شود. ملاحظه مى شود که اکثر یافته هاى فوق در مطالعات داخلی نیز بدست آمده است.

بطور مثال در مطالعه ملکوتى و همکاران (١٣٧٣) با کارمندان ادارى و درمانى دانشگاه علوم پزشکى زاهدان نشان داده شد که استرس شغلى بالاتر با اضطراب و افسردگى بیشترى همراه است، کارکنان درمانى استرس شغلى بیشترى نسبت به کارکنان ادارى داشتند. این محققین نتیجه گیرى نمودند که استرس شغلى تاثیر مستقیمى بر پیدایش مشکلات روانى دارند. اینان معتقدند که وقتیکه فرد همواره از وقوع احتمالى اشتباه در کار در اضطراب و تشویش دائم بوده و فکر مى کند که نمى تواند مشکلاتش را با مسئولین بالاتر مطرح نماید، اعتماد به نفس خویش را در انجام وظایف محوله از دست داده و در پى احساس حقارت دچار افسردگى مى گردد، که آن نیز به نوبه خود بر چرخة معیوب استرس شغلى و کاهش کارایى دامن خواهد زد.

تداوم این چرخه مى تواند به مرور باعث فرسایش توانائیهاى روانى و جسمانى کارکنان گردیده و پس از مدتى به اختلالات عصبى - روانى پایدار منتهى مى گردد.

مطالعه ای مشابه در بیمارستانهاى شیراز نیز حاکى از سلامتى روانى کمتر و استرس شغلى بیشتر مى باشد، همچنین استرس شغلى در کارکنان مجرد بیشتر بوده است. این محققین عوامل موثر در استرس شغلى کارکنان دانشگاه شیراز را موارد زیر برشمردند:

تحت فشار بودن براى انجام کار، انجام دو کار بطور همزمان، انجام کار در روزهاى تعطیل، مغایرت نیازهاى شخصى با نیازهاى سازمان، عدم درک مشکلات کارکنان از سوى مدیریت، زیاد بودن حجم کار، اعمال روشهاى ضد و نقیض، عدم مشاوره سرپرستان با کار کنان در مورد تغییرات شغلى (هاشم زاده و همکاران ٧٩).

در مطالعه اى در دانشگاههاى علوم پزشکى تهران (ویسى و همکاران ٧٩) نتیجه گیرى نمودند که استرس شغلى باعث خشنودى شغلى کمتر مى گردد، و استرس شغلى بالاتر سلامتى روانى کمتر را به همراه دارد. اما کسانیکه سر سختى روانى بالاترى داشته باشند سلامت روان و خشنودى شغلى بهترى خواهند داشت.

در مورد شغل معلمی نیز مطالعاتى صورت گرفته و نظریات زیادی ارائه شده است. بطور مثال کایریاکو و ساتکلیف (١٩٨٧) دو نوع عمده پاسخ در معلمان را ذکر مى کنند.

اولین پاسخ ناکامى است که با سردرد، اختلالات معده، آشفتگیهاى خواب، فشار بالا، کهیر پوست و افسردگى همراه مى باشد. پاسخ دوم نیز اضطراب شدید است که ممکن است همراه با تیک چشم، کهیر عصبى پوست، از دست دادن صدا و از دست دادن وزن بدن بیانجامد.

بر همین اساس در مطالعه انجام شده با تقاطع ابتدائى و راهنمائى شهر شیراز (رضائى ١٣٧٠) نتیجه گرفتند که یک چهارم معلمان استرس شغلى بالا را تجربه مى کنند و معلمهاى مرد نیز نسبت به زنها استرس بالاترى داشتند. در مطالعه دیگرى که در مورد معلمهاى مقاطع ابتدائى و متوسطه تهران صورت گرفت (وفائى ٧٩)، نشان داده شد که معلمهاى مقطع ابتدائى استرس بالاترى داشتند و منابع مهم استرس شامل:

عدم رسیدگى به شرایط اقتصادى و رفاهى فرهنگیان، برخورد نبودن فرهنگیان از شان و منزلت اجتماعى لازم، تبعیض بین حرفه معلمى و سایر حرفه ها از لحاظ حقوق ماهیانه، و وجود شغل دوم در معلمها بوده است،

با توجه به مطالعات و نظریات محققین و کارشناسان مربوطه محیط کارى توام با آرامش، انگیزش و رفاه نسبى مى تواند نقش به سزائى در سلامت روان و طول عمر بیشتر افراد، سازمان ها و جوامع داشته باشد که باید مورد توجه خاص قرار گیرد. هنگامیکه کار بر اساس علاقه و از روى آگاهى و متناسب با شرایط روانى فرد انتخاب مى شود بر کارآیى و بهره ورى وى مى افزاید.

رضایت از کار، رضایت از مدیریت و روابط حاکم، احساس امنیت شغلى، احساس مالکیت از جمله نیازهاى روانى موثر در کیفیت روحى و روانى کارکنان است که وجود آنها موجب بهره ورى وارتقاء تولید و کیفیت مى گردد.

نظرات() 

چهارشنبه 29 اردیبهشت 1389

چگونه از استرس در محیط کار دوری کنیم

نویسنده: faryad ras   طبقه بندی: مدیریت، 

استرس قسمت طبیعى زندگى ماست، اما اگر بیش از حد مجاز باشد، ممكن است به صورت بیمارگونه جلوه كند و زندگى فرد را به خطر اندازد. داشتن استرس كم مى تواند با به وجود آوردن انگیزش شغلى و بهبود عملكرد افراد، مثبت و سازنده عمل كند، ولى در صورتى كه استرس فرد زیاد باشد، نه تنها با اضطراب و افسردگى همراه خواهد بود، بلكه موجب بروز بیمارى هاى جسمى مانند حملات قلبى، زخم معده و سكته مى شود.

 

تغییرات ساختارى، زمینه هاى متغیر اجتماعى و شغلى و عرضه فناورى هاى جدید همه در فرایند افزایش استرس شغلى دخالت دارد. استرس شغلى دومین علت غیبت كاركنان از محیط كار است. مطالعه اى در آمریكا نشان مى دهد كه ۲۹ درصد افراد، سطوح متفاوتى از استرس شغلى را تجربه كرده اند. همچنین برآورد شده است كه در بریتانیا سالانه حدود ۴۰ میلیون روز كارى به علت استرس افراد به هدر مى رود. این امر هزینه سنگینى را بر جوامع وارد مى كند، به طورى كه اتحادیه اروپا سالانه هزینه اى معادل ۲۰ میلیارد یورو به علت غیبت شغلى ناشى از استرس زیان مى بیند. معمولاً افرادى كه به علت استرس شغلى بالا غیبت طولانى مدت از محیط كار خود دارند، قادر نیستند به محیط كار خود برگردند.

 

علائم وجود استرس

 

* علائم جسمانى - از جمله خستگى مفرط، سردرد، بى خوابى، تعریق
* علائم روانى - از جمله خشم پذیرى، افسردگى، ناتوانى در تمركز
* علائم رفتارى - از جمله كم تحملى، عملكرد ضعیف شغلى

بیشتر افراد خواهان كاهش استرس خود هستند، ولى نمى دانند باید چه راهكارهایى را به كار گیرند تا سطح استرس خود را كاهش دهند. در ادامه برخى از راه هاى كاهش استرس كه متخصصان حوزه روان مطرح مى كنند، آمده است:

 


* همواره مثبت فكر كنید
نحوه تفكر شما درباره شرایط و وضعیت هاى گوناگون بر واكنش شما به محیط و شرایط مختلف تأثیر زیادى مى گذارد. اگر شما بتوانید وضعیت ها و شرایط را مثبت ارزیابى كنید، قادر خواهید بود سطح استرس خود را كاهش دهید. اما اگر افكار منفى داشته باشید، سطح استرس در شما افزایش مى یابد و در نتیجه به بدن خود آسیب مى رسانید.

* مهارت هاى جدیدى بیاموزید
گاهى اوقات یادگیرى یك مهارت جدید مى تواند در كاهش استرس به شما كمك كند. براى مثال یاد بگیرید چگونه به خواسته هاى همكاران، اعضاى خانواده تان و دوستان با اعتماد به نفس و با جرأت پاسخ دهید، بدون این كه موجب ناراحتى آنها و افزایش استرس در شما شود.
*مهارت مدیریت زمان را فراگیرید
مدیریت زمان موجب مى شود تا شما از وقت تان بخوبى استفاده كنید و در نتیجه استرس ناشى از كمبود وقت را كاهش دهید.

* مهارت هاى حل مسئله را در خود افزایش دهید
این امر به شما در یافتن راه حل هاى مناسب براى برخورد و رویارویى با وقایع استرس زا كمك مى كند.

* تغییرات مثبتى را در سبك زندگى تان به وجود بیاورید
* به طور مرتب ورزش كنید
براى مثال پیاده روى یا شنا كردن به آرامش روانى شما كمك مى كند.

* از تكنیك هاى ایجاد آرامش استفاده كنید
براى مثال نفس عمیق كشیدن و شل كردن عضلات به كاهش استرس كمك مى كند.

* زمانى را براى فعالیت هاى لذت بخش و آرامش بخش اختصاص دهید
* با اعضاى خانواده و دوستان صحبت كنید تا حمایت عاطفى مناسب را دریافت دارید

* غذاهاى مغذى و نیروبخش مصرف كنید
* خواب كافى داشته باشید

برخى از عوامل استرس زاى شغلى ناشى از محیط كار نامطلوب و مدیریت غلط رئیسان و كارفرمایان در محیط كار است. این موارد از جمله استرس زاهایى است كه در محیط كار وجود دارد و منجر به استرس شغلى در افراد مى شود:

وجود سر و صداى زیاد در محیط كار، شیفت هاى كارى نامناسب، خواسته هاى متضاد شغلى از كاركنان و نبود نور كافى.

بنابراین لازم است مدیریت محیط كارى نكاتى را براى كاهش استرس كاركنان به كار گیرد. براى مثال:

* شرایط فیزیكى محیط كار باید بهبود یابد. براى مثال درجه حرارت یا نور باید متناسب با شرایط و نیاز كاركنان باشد. همچنین نباید تعداد كاركنان از حد مجاز تجاوز كند و فاصله شخصى بین كاركنان رعایت شود.
* كیفیت هوا در محل كار باید با استفاده از تهویه هواى مطلوب بهبود یابد.
* برنامه ها و وظایف محوله به كاركنان باید متناسب با استعدادها، مهارت ها و توانایى هاى كاركنان باشد تا آنها دچار استرس نشوند.
* باید فرصت هایى براى كاركنان فراهم شود تا در تصمیمات سازمان كه به نوعى به آنها مربوط مى شود، شركت كنند. البته باید به این امر توجه داشت كه واگذارى تصمیم گیرى در امور، متناسب با تخصص ها و توانایى هاى كاركنان باشد، به طورى كه به مدیریت لطمه نزند.
* خواسته هاى خود از كاركنان و وظایف محوله به آنها را به صورت آشكار و واضح مطرح كنند تا كاركنان با ابهام شغلى مواجه نشوند. انسان ها دوست دارند كه یك محیط كارى روشن، صریح و غیر مبهم داشته باشند. مطالعات نشان مى دهد كه عواملى مانند وضوح شغلى و مشخص بودن شغل رابطه مثبتى با كاهش استرس كاركنان دارد.
* مدیریت باید فضا و جوى صمیمى را به وجود بیاورد تا كاركنان راجع به مشكلات و ناراحتى هاى خود راحت تر با آنها صحبت كنند.

نظرات() 

چهارشنبه 29 اردیبهشت 1389

استرس شغلی و مدیریت آن- اكبری دیزگاه

نویسنده: faryad ras   طبقه بندی: مدیریت، 

مقدمه

در دهه اخیر موضوع استرس و آثار آن در سازمانها مورد توجه بسیار واقع گردیده است اگر چه در علم پزشكی مساله فشار عصبی و علل و عوارض آن مدتهاست مورد بررسی و تحقیق قرار دارد اما باب این بحث در رفتار سازمانی تازه گشوده شده است.

علیرغم این نظر كه استرسهای مفید نیز وجود دارد و مقداری از فشارهای عصبی برای ایجاد تحرك و تلاش در انسان ضروری است ،زمانی كه بحث استرس مطرح می شود بیشتر به عوارض و ضایعات آن توجه شده  واسترس مضر و مخل مد نظر قرار نمی گیرد.به هرحال استرس اثرات فراوانی بر عملكرد و فعالیتهای اعضای سازمان دارد. مدیران،كاركنان و ارباب رجوع سازمان تحت تاثیر فشارهای عصبی دچار حالات روانی خاصی می شوند و دست به اعمالی می زنند كه مستقیما در باز دهی سازمان منعكس می گردد.فشارهای عصبی دارای آثار جسمانی نیز هست و از این طریق هم به سازمان لطمات شدیدی می آورد. استرسهای حاد نیروی انسانی سازمان را هم ضایع می كند  و هدف سازمان را دستخوش تزلزل می سازد. (سید مهدی الوانی، مدیریت عمومی)

عده ای از صاحبنظران رفتار سازمانی استرس را بیماری شایع قرن نامگذاری كرده اند.شاید هم به راستی دوران ما عصراسترس و فشارهای عصبی است ،دوره ای كه در آن انسان بیش از هر زمان دیگری در معرض عوامل موجد استرس قرار گرفته ودر چنین جهان پر هیاهویی چگونه می توان از استرس اجتناب كرد یا به مصاف و مقابله پرداخت؟عوامل موجد استرس چیست و چگونه می توان آن را مدیریت كرد؟

دراین مقاله برآنیم تا استرس شغلی را تعریف و منشا عوامل ایجاد كننده و نشانه های آن شناخته شود و سرانجام راههای مدیریت استرس بیان گردد. 

 

استرس شغلی چیست؟

استرس شغلی می تواند به عنوان پاسخهای فیزیکی و احساسی مضر تعریف شود و زمانی رخ می دهد که الزامات شغلی با توانایی ها، منابع یا نیازهای كارمندان مطابقت نداشته باشد. استرس شغلی می تواندبه ضعف سلامت وحتی آسیب دیدن افراد منجرشود. همچنین استرس شغلی به عنوان كنش متقابل بین شرایط كاروویژگیهای فردی شاغل، میزان بیش از حد خواست های محیط كار و در نتیجه فشارهای مرتبط با آن است كه فرد بتواند از عهده آن بر آید.

مفهوم استرس شغلی اغلب با چالش، اشتباه می شود، اما این مفاهیم یکی نیستند. چالش به ما، از نظر روانشناسی و فیزیکی، انرژی می دهد، و ما را تحریک می کند که مهارتهای جدید بیاموزیم و بر شغل خود مسلط شویم. هنگام چالش و تلاش شغلی، احساس آرامش و رضایت داریم. بنابراین، چالش یک جزء مهم برای کار سالم و بهره ور است. اهمیت چالش در زندگی کاری ما، احتمالا ً همان چیزی است که افراد می گویند که "کمی استرس برای شما خوبست".

دلایل استرس شغلی چیست؟

تقریبا ً همه معتقدند که استرس شغلی، نتیجه تعامل بین فرد شاغل و شرایط کاری اوست. گرچه نقطه نظرات متفاوتی بر اهمیت مشخصات فردی كاركنان در مقایسه با شرایط کاری به عنوان دلیل اولیه استرس شغلی وجود دارد. این نقطه نظرات متفاوت مهم هستند زیرا طرق مختلفی را برای پیشگیری از استرس در کار، پیشنهاد می کنند.

بر طبق یک مكتب فكری، تفاوت در مشخصات فردی مانند شخصیت و شیوه سازگاری فرد، مهم ترین عوامل در ایجاد استرس كاری در افراد است به عبارت دیگر، چیزی که برای یک نفر استرس زاست ممکن است برای دیگری مهم نباشد. این دیدگاه  استراتژی های پیشگیرانه ای را به دنبال داشته است كه تمركز بر كارمندان و راههایی برای كمك به آنها برای سازگاری با موقعیتهای مختلف شغلی است.

گرچه اهمیت تفاوتهای فردی نمی تواند نادیده گرفته شود، شواهد علمی پیشنهاد می کند که برخی شرایط و موقعیتهای کاری خاص برای اغلب افراد، استرس زا هستند.شواهد موجود از تحقیقات جدید،شرایط و موقعیت محل كاررا در استرس افراد بسیار موثر نشان داده و طراحی مجدد كار را یكی از مهمترین اقدامات پیشگیرانه داشته است.

 

 

 

چرا مدیران باید نگران استرس شغلی كارمندانشان باشند؟

•        كارمندان پر استرس ممكن است دچار افسردگی یا عصبانیت شوند.

•        كارمندانی كه استرس و فشار زیادی را تحمل می كنند از مرخصی های استعلاجی بیشتری استفاده می كنند.

•        كارمندان ناراضی معمولا پس از اینكه مبالغ زیادی روی آموزش آنها سرمایه گذاری می شود كار راترك، و این مبلغ مجددا باید بر روی یك كارمند جدید سرمایه گذاری شود.

•        استرس شغلی بازدهی و بهره وری  كاركنان را كاهش می دهد.

•        اشتباهات انجام گرفته توسط كارمندان پر استرس باعث كارهای با كیفیت پایین می شود.

•        افرادی كه استرس بسیار زیادی را متحمل می شوند توجه كمتری به انجام كار خود دارند و احتمال این وجود دارد كه در اثر غفلت از تجهیزات كاری به خودشان یا دیگران آسیب برسانند.

نگرش *NIOSH به استرس شغلی

بر اساس تجربه و تحقیق، NIOSH با این نظر موافق است که شرایط کاری نقش اساسی در ایجاد استرس شغلی دارد. گرچه، نقش عوامل فردی را انکار نمی کند. بر طبق نظر NIOSH، در معرض شرایط کاری استرس زا قرار گرفتن می تواند تأثیر مستقیم بر امنیت و سلامت کاركنان داشته باشد. اما همان طور که در شکل زیر نشان داده شده است، عوامل فردی و سایر عوامل موقعیتی می توانندجهت تقویت یا تضعیف این تاثیر مداخله كنند. نمونه هایی از عوامل فردی و موقعیتی که می توانند به کاهش اثرات شرایط کاری استرس زا کمک کنند شامل موارد زیر است:

·        تعادل بین کار و خانواده یا زندگی شخصی.

·        یك شبکه حمایتی دوستان و همکاران.

.        دیدگاه آرام و مثبت.

 

 

طبق موسسه ملی بهداشت و ایمنی حرفه ای(NIOSH)*برخی از علائم هشدار دهنده استرس شغلی عبارتند از:

•        سردرد

•        اختلالات خواب

•        مشكل در تمركز

•        تند مزاجی

•        اختلال در گوارش

•        نارضایتی از كار

•        ضعیف بودن روحیه

شرایط شغلی که ممکن است منجر به استرس شود:

طراحی وظایف: حجم كار زیاد، كم بودن ساعات استراحت، ساعات و شیفت کاری طولانی؛ كارهای روتین که اساسا ً مفهومی ندارندو از مهارت کارمند استفاده نمی کنند، و حس کنترل در آنها کم است.

سبک مدیریت: فقدان مشارکت توسط كارمندان در تصمیم گیری، ارتباطات ضعیف در سازمان، فقدان سیاستهای خانواده دوستی

روابط بین شخصی: محیط اجتماعی ضعیف و فقدان حمایت یا کمک از طرف همکاران یا مافوقها.

نقش های کاری: توقعات شغلی متعارض یا نامطمئن، مسئولیت بیش از اندازه

نگرانی های کاری: عدم امنیت شغلی و فقدان فرصت برای رشد، پیشرفت، یا ارتقاء؛ تغییرات سریع برای آنچه که کارمندان برای آن آماده نیستند.

شرایط محیطی: شرایط ناخوشایند یا خطرناک فیزیکی از قبیل: شلوغی، سرو صدا، آلودگی هوا، یا مشكلات ارگو نومیكی.

ارزشهای جامعه:وقتی ارزشهای جامعه در میان افراد مختلف باشد ممكن است باعث ایجاد استرس شود.هر جامعه ای ارزشهای خاص خود را دارد كه افراد در مراجعه به آنها در صورت عدم آشنایی و رفتار درست ممكن است دچار استرس شوند.

فشار كاری كم: انجام دادن كار كم نیز یكی از علل استرس است.درماندگی سر رفتن حوصله،نار ضایتی سلامتی را كاهش می دهد

استرس و عملكرد كاری

سطوحی از استرس ممكن است به بهتر شدن عملكرد كاری كمك كنند.شكل پایین ارتباط بین استرس و عملكرد كاری را نشان می دهد. وقتی استرس وجود ندارد چالشهای كاری وجود نخواهد داشت.كسالت و و ناتوانی افزایش یافته و بر روی عملكرد اثر منفی می گذارد.چنانكه استرس افزایش پیدا كند عملكرد به سمت بهبود می رود و كاركنان آمادگی ذهنی و روانی بالایی برای رویایی با چالشها پیدا می كنند.

بعضی تحریكها مفید هستند و كاركنان را برای رسیدن به احساس موفقیت و رضایت شغلی فعال می كند. حال اگر مقدار استرس از سطح بهینه فراتر رود تقاضاهای زیاد از حد كاركنان افزایش می یابد و سطح عملكرد افت می كند.این نقطه توان هماهنگی كاركنان از بین رفته،تصمیم گیری برای آنها مشكل شده و رفتارهای نامتعادل بروز می دهد.همچنین اگر استرس از حد معینی بیشتر شود عملكرد بدتر شده و كاركنان با درهم شكستكی ذهنی و فیزیكی روبرو می شوند.

استرس، سلامتی و بهره وری

برخی مدیران فكر می کنند که شرایط کاری استرس زا، لازم است و اینكه سازمانها برای اینکه در اقتصاد بهره ور و سود آور امروزی باقی بمانند باید بر کاركنان فشار وارد آورند و مسائل مربوط به سلامت را کنار بگذارند. اما یافته های تحقیقاتی خلاف این نظر را دارند. مطالعات نشان می دهند که شرایط کاری استرس زا در واقع همراه با افزایش غیبت، تأخیر، و تمایل كاركنان به ترك شغلشان در ارتباط می باشد.

تحقیق NIOSH ویژگیهای سازمانی كه با هر دوی سلامتی(كار با استرس پایین) و بهره وری در ارتباط است را شناسایی كرده است. مثالهایی از این خصوصیات شامل موارد زیر است:

·        تشخیص کارمندان بخاطر عملكرد كاری خوبشان

·        فرصتهایی برای پیشرفت شغلی

·        فرهنگ سازمانی که برای کاركنان  ارزش قائل باشند.

·        کارهای مدیریتی که با ارزشهای سازمانی سازگار هستند.

در مورد استرس شغلی چه می توان انجام داد؟

مدیریت استرس:. تقریبا ً نیمی از شرکتهای بزرگ در ایالات متحده، چند نوع آموزش مدیریت استرس را برای نیروی کارشان، تدارک می بینند. برنامه های مدیریت استرس به کارگران راجع به ماهیت و منابع استرس، اثرات استرس بر سلامت، و مهارتهای شخصی برای کاهش استرس، تعلیم می دهد به طور مثال، تمرین های مدیریت زمان یا استراحت.

آموزش مدیریت استرس ممکن است به سرعت نشانه های استرس را کاهش دهد مانند مشکلات اضطراب و اختلال درخواب؛ همچنین مزیت به صرفه بودن و سهولت اجرا را دارند. گرچه، برنامه های مدیریت استرس دو ضرر مهم هم دارند:

·        اثرات مفیداین آموزشها روی علائم استرس اغلب کوتاه مدت هستند.

·        این آموزشها اغلب اهمیت دلایل ریشه ای استرس را انکار می کنند زیرا بر کارمند متمرکز هستند نه بر محیط.

تغییر سازمانی: یكی از راههای كاهش استرس شغلی دعوت از مشاوران و كارشناسان جهت مشاوره در زمینه راههای توصیه شده در بهبود شرایط كاری می باشد. این نگرش مستقیم ترین راه برای کاهش استرس در کار است. که شامل شناسایی جنبه های موفق كار و طراحی استراتژیها یی برای كاهش یا حذف عوامل استرس زا می باشد. مزیت نگرش این است که به طور مستقیم با دلایل ریشه ای استرس در کار سروکار دارد. گرچه، مدیران گاهی با این نگرش موافق نیستند. زیرا باعث تغییرات در کارهای معمول یا برنامه های تولیدی، یا تغییراتی در ساختار سازمانی می شود.

به عنوان یک قاعده کلی، فعالیتهایی كه برای کاهش استرس شغلی درمحل كار انجام می گیرند باید اولویت را تغییرات سازمانی برای بهبود شرایط كاری قرار دهند. اما حتی دقیق ترین اثرات بهبود شرایط کار برای حذف استرس به طور کامل برای تمام کارمندان، بعید هست. به این دلیل، یک ترکیبی از تغییرات سازمانی و مدیریت استرس اغلب مفیدترین نگرش برای پیشگیری ازایجاد استرس درمحل كار می باشد.

پیشگیری از استرس شغلی

هیچ رویكرد استاندارد شده ای برای توسعه یک برنامه پیشگیری استرس وجود ندارد. طراحی برنامه و راه حل های مناسب توسط چند عامل تحت تأثیر قرار می گیرند : اندازه و پیچیدگی سازمان، منابع در دسترس، و به ویژه انواع منحصر بفرد مسائل استرس در مواجه با سازمان.

گرچه ممکن نیست که یک توصیه جهانی برای پیشگیری استرس در کار، ارائه داد،اما ارائه دستورالعمل هایی بر فرایند پیشگیری استرس در سازمان ها ممکن است. در تمام موقعیت ها، فرایندی برای برنامه های پیشگیری استرس شامل سه مرحله متمایز می شود: تعیین مشکل، مداخله، و ارزیابی. برای موفقیت این پروسه، سازمان ها نیاز دارند که به طور كامل آماده شوند. حداقل  آمادگی برای برنامه جلوگیری از استرس شامل موارد زیر می باشد:

·        ایجاد آگاهی عمومی در باره استرس شغلی (دلایل، هزینه ها، و کنترل)

·        اطمینان از تعهد و حمایت مدیران مافوق از برنامه

·        مشاركت كارمندان ودر گیر شدن در تمام مراحل برنامه

·        ایجاد ظرفیت فنی برای هدایت برنامه (به طور مثال، آموزش تخصصی برای کارمندان یا استفاده از مشاوران استرس شغلی).

  مشاركت كارمندان به همراه مدیران با هم در یک کمیته یاكارگروه حل مشکل می تواند یک نگرش ویژه ومفید برای توسعه برنامه پیشگیری استرس باشد.

مراحل پیشگیری

قوانین اخلاقی ،سلامتی ،شكایات شغلی و جابجایی كاركنان اغلب اولین علائم استرس شغلی را فراهم می كند. اما گاهی هیچ نشانه ای وجود ندارد، به ویژه اگر کارمندان نگران از دست دادن شغلشان باشند. فقدان نشانه های آشکار یا گسترده، یک دلیل خوبی برای برطرف کردن نگرانی های استرس شغلی یا به حداقل رساندن اهمیت برنامه پیشگیری نیست.

مرحله 1 شناسایی مشکل: بهترین روش برای کشف گستره منابع ایجاد استرس در یک سازمان، تا حدودی به اندازه سازمان و منابع در دسترس بستگی دارد. بحث گروهی بین مدیران، نمایندگان کارگران، و کارمندان می تواند منابع غنی ای از اطلاعات را فراهم كند. چنین مباحثی ممکن است تمام آنچیزی باشد که برای درمان استرس در یک سازمان کوچک لازم باشد. در یک سازمان بزرگتر، چنین مباحثاتی برای کمک به طراحی بررسیهای رسمی برای جمع آوری داده ها راجع به شرایط شغلی استرس زا از تعداد زیاد کارمندان می تواند استفاده شود.

بدون توجه به روش بکار رفته برای جمع آوری اطلاعات، داده ها باید شامل درک کارمندان از شرایط کاریشان باشد و سطوح استرس، سلامت، و رضایت را در برگیرد. فهرست شرایط کاری که ممکن است منجر شود به استرس  و علائم هشدار دهنده و اثرات استرس  نقاط شروع خوبی را برای تصمیم گیری در مورد اطلاعات جمع آوری شده، فراهم می كند.

معیارهای عینی مانند غیبت، بیماری و میزان جابجایی كاركنان، یا مشكلات عملكردی می توانند دلایلی برای حضور استرس شغلی باشند.گرچه، این معیارها تنها نشان دهنده های غیر دقیق استرس شغلی هستند.

اطلاعات حاصل ازاین بحثها، بررسی ها، و سایر منابع برای پاسخ به سوالاتی راجع به شناسایی مشکلات استرس و شرایط شغلی که ممکن است مسئول باشند باید خلاصه بندی و تحلیل شوندبه طور مثال، آیا مشکلات در خارج از سازمان وجود دارند یا تنها به اداره یا شغلهای ویژه ای محدود می شوند؟

·        گروه بحث و مناظره با کارمندان ایجاد کنید.

·        یک بررسی از کارمندان طراحی کنید.

·        درک کارمندان را ازموقعیت، استرس، سلامت و رضایت شغلی، اندازه گیری کنید.

·        اطلاعات عینی را جمع آوری کنید.

·        اطلاعات را برای شناسایی موقعیت های مشکلات و شرایط شغلی استرس زا، تحلیل کنید.    

  مرحله 2 طراحی و اجرای مداخله ها: از آنجاییکه منابع استرس در کار تعیین شده اند و جنبه های این مسئله درک می شود، این مرحله برای طرح و اجرای استراتژی مداخله،تنظیم می شود.

در سازمان های کوچک، مباحث غیر رسمی که به شناسایی مشکلات استرس کمک می كند، ممکن است عقاید مثمر ثمری را نیز برای پیشگیری بوجود آورد. در سازمانهای بزرگ یك فرایند رسمی ممكن است نیاز باشد. مشکلات مسلم، مانند محیط کار خصوت آمیز، ممکن است در سازمان فراگیر باشد و احتیاج به مداخله های گسترده در سازمان داشته باشد. سایر مشکلات مانند سنگینی کار افزوده ممکن است تنها در برخی ادارات وجود داشته باشد و بنابراین احتیاج به راه حلهای دقیق تری مانند طراحی مجدد روش انجام شغل داشته باشند. برخی مداخله ها ممکن است به سرعت اجرا شوند (به طور مثال بهبود ارتباطات، آموزش مدیریت استرس)، اما سایرین ممکن است احتیاج به زمان اضافه برای اجرا داشته باشند (به طور مثال طراحی مجدد شغل).

قبل از اینکه هر مداخله ای رخ دهد، کارمندان باید راجع به اعمالی که باید انجام دهند و زمان آن، اطلاع داشته باشند. یک کار آغازی، مانند یک ملاقات رو در رو ممکن است برای این منظور مفید باشد.

·        منبع استرس را برای تغییر، هدف قرار دهید.

·        استراتژی های مداخله را پیشنهاد و اولویت بندی کنید.

·        مداخله های برنامه ریزی شده را به کارمندان منتقل کنید.

·        مداخله ها را اجرا کنید.

  

 

 

 

 

مرحله 3- مداخله ها را ارزیابی کنید: ارزیابی یک مرحله ضروری در فرایند مداخله است. ارزیابی برای تعیین اینکه آیا مداخله اثرات مطلوب را بوجود می آورد یا نه. و آیا تغییرات در مسیر مورد نیاز است یا نه ضروری است.

چارچوب های زمانی برای ارزیابی مداخله ها باید ایجاد شوند. مداخله ها شامل تغییر سازمانی باید هم امنیت کوتاه مدت و هم طولانی مدت را دریافت کند. ارزیابی های کوتاه مدت ممکن است هر سه ماه یکبار برای تعیین سریع تأثیر برنامه یا نیاز ممکن برای تغییر مجدد انجام شوند. بسیاری از مداخله ها ممکن است اثرات اولیه را بوجود آورند که پابرجا نیستند. ارزیابی های طولانی مدت اغلب به طور سالانه انجام می شوند و برای تعیین اینکه مداخله ها اثرات طولانی مدت بوجود می آورند یا نه، لازم هستند.

ارزیابی ها باید بر همان نوع اطلاعات جمع آوری شده در طی مرحله تعیین مشکل متمرکز باشند، شامل اطلاعاتی از کارمندان راجع به شرایط کاری، سطوح استرس درک شده، مشکلات سلامت، و رضایت. استنباط کارمندان معمولا ً حساس ترین معیار برای شرایط کاری استرس زا هستند و اغلب اولین شاخص مداخله اثربخش را فراهم می كند. با افزودن معیار های عینی مانند غیبت و هزینه های مراقبت سلامت ممکن است همچنین مفید باشند. گرچه، اثرات مداخلات استرس شغلی بر چنین معیار هایی تمایل دارند که کمتر واضح باشند و زمان زیادی را برای آشكار شدن می گیرد.

فرایند پیشگیری استرس شغلی با ارزیابی خاتمه نمی یابد. در عوض، پیشگیری استرس شغلی باید مانند یک فرایند مستمر نگریسته شودکه اطلاعات ارزیابی را برای اصلاح یا تغییر مسیر استراتژی مداخله، استفاده می کند.

·        هردوارزیابی های کوتاه مدت و بلند مدت را انجام دهید.

·        استنباط کارمندان را از شرایط، استرس، سلامت، و رضایت شغلی را اندازه گیری کنید.

·        معیارهای عینی را در نظر بگیرید.

·        استراتژی مداخله را اصلاح کنید و به مرحله 1 برگردید.

 

 ده مهارت برتر مدیریت استرس

در زیر ده مورد از مهارتهایی كه كاركنان برای كاهش استرس شغلی می توانند انجام دهند آورده شده است:

1.      تأمل کن! به خاطر داشته باش که آرامش و سلامت ذهن تو مهم تر از هر آنچیزی است که در حال حاضر در مورد آن استرس داری.

2.      چند نفس عمیق و فکورانه بکش و سعی کن مشکل خود را در ژرف نمایی قرار دهی. از خود سوال کن "آیا این مشکل تا یک سال دیگر باقی می ماند؟ یا تا ده سال می ماند؟" اگر پاسخ "نه" است، پس بسیار سخت گیر هستید.  

3.      کار دیگری به غیر از آنچه که در حال حاضر انجام می دهید و سبب استرس شماست، انجام دهید. می توانید کتابی بخوانید، به یک دوست تلفن بزنید، یک فیلم تماشا کنید، پیاده روی کنید یا هر چیز دیگر. وقتی که احساس می کنید که تمایل به پرخاشگری دارید، کار شما بازده ندارد. تنها 10 دقیقه طول می کشد که سطح استرس شما کاهش یابد!

4.      استرس دیگران را تقبل نکنید و به خاطر داشته باشید که شما می توانید تنها خودتان را تغییر دهید نه دیگران را.

5.      آنچه که می توانید تغییر دهید را شناسایی کنید. بپذیرید که چیزهایی وجود دارند که شما هرگز تغییر نخواهید داد.

6.      تا جاییکه ممکن است زندگی خویش را سهل کنید. تصمیم بگیرید که کدام فعالیت ها بیشترین ارزش را برای شما دارند، و چیزهایی را که ارزش ندارند، حذف کنید.

7.      دوره های استراحت را برنامه ریزی کنید و مطمئن باشید که آن استراحت ها را خواهید داشت قبل از آنکه خیلی فرسوده شوید.

8.      وظایف با بیشترین استرس یا سخت ترین کارها را اول از همه در طول روز انجام دهید و برنامه ریزی کنید. زیرا زمانی است که شما بیشترین انعطاف پذیری را در مقابل استرس دارید و که باعث از بین رفتن منبع استرس خواهد شد.

9.      شجاعت نا کامل بودن را داشته باشید.

10.  حس شوخ طبعی در مورد مسائل داشته باشید. زندگی یک سیرک سه حلقه ای است. بخندید!

نظرات() 

چهارشنبه 29 اردیبهشت 1389

استرس شغلی (بخش دوم)

نویسنده: faryad ras   طبقه بندی: مدیریت، 



دكترعلی محمد گودرزی- مدرس دانشگاه ورئیس مؤسسه عالی پژوهش تأمین اجتماعی


    شیوه های مداخله در محیط كار
    در سال های اخیر سازمان ها به طور روزافزون درحال آماده كردن برنامه هایی برای مدیریت استرس هستند، در سال 1988 نزدیك به 26 درصد از سازمان های موجود در آمریكا اظهار كرده اند كه دستكم یك برنامه برای مدیریت استرس ترتیب داده اند. در همین حال، 25 درصد دیگر از سازمان ها گفته اند كه درحال تدارك چنین برنامه ای هستند.
    چنین اظهار نظر كرده اند كه بسیاری از برنامه های فعلی مدیریت استرس در سازمان ها تنها مرهم هایی اند برای دردی به نام استرس. در بسیاری از سازمان ها این برنامه ها ماهیتی درمانی دارند و درنتیجه زمانی به كار می آیند كه كاركنان دستخوش آثار زیان آور استرس شده اند و باید چاره ای برایشان اندیشید.
    همان گونه كه به تازگی در حوزه پزشكی نیز دریافته اند، بهتر آن است كه مداخله برای مهار كردن استرس با رویكردی پیشگیرانه صورت گیرد. از همین رو، در طرح ریزی برنامه های مداخله باید درنظر داشت كه استرس بیماری نیست تا پس از آشكار شدن نشانه های بیماری و پیامدهای آن، نیاز به درمان داشته باشد؛ بلكه رویكرد درست آن است كه پیش از رخ دادن استرس از آن جلوگیری شود.
    
    ویژگی های نقش
    همان گونه كه در شماره پیشین اشاره شد، رویداد استرس شغلی با شماری از ویژگی های گوناگون نقش بستگی دارد. بر همین اساس نیز فن های گوناگونی را برای از میان برداشتن مشكل هایی كه ممكن است به علت ویژگی های نقش رخ دهند، پیشنهاد كرده اند. برای نمونه، در وضعیت هایی كه كاركنان احساس كاملاً مشخصی نسبت به مسئولیت های شغلی خود دارند، كمتر دچار ابهام نقش می شوند. مدیران و سرپرستانی كه با كاركنان خود سروكار دارند، می توانند به درك آنها از مسئولیت های شغلی خویش كمك كنند و اطمینان یابند كه تكلیف ها به وضوح مشخص و وظیفه ها به خوبی شناخته شده اند. ازاین رو، مدیران باید ببینند كه چگونه می توانند الزامات اصلی شغل معینی را به كاركنان خود بشناسانند.
    
    ویژگی های شغل
    پس از آن كه ماهیت عاملی كه بالقوه استرس زا است شناخته شد، مساله بعدی كه سرپرست و كارمند پیش رو دارند این است كه دربرابر عامل استرس چه تصمیمی باید بگیرند. متخصصان بهداشت حرفه ای كه با چنین وضعیتی روبه رو می شوند، خواه به طور مستقیم، خواه در جریان مشاوره با سرپرست یا مدیر، باید بررسی كنند و ببینند كه چگونه می توان ویژگی های شغلی را بهبود بخشید. اشاره به این موضوع كه شناخت ویژگی های شغلی در جریان مشاوره در دست می آید، به این دلیل است كه بسیاری از خود متخصصان خدمات انسانی دریافته اند كه خدمات مشاوره ای خویش را به مدیرانی عرضه می كنند كه می كوشند به كاركنانشان درمقابله با استرس كمك كنند. در بسیاری از محیط های كار، كاركنان مدیریت از افرادی تشكیل شده اند كه فاقد زمینه یا تجربه لازم هستند تا بتوانند راه هایی برای رسیدگی به شغل های زیان آور و نابارور پیدا كنند. درواقع این طور به نظر می رسد كه یكی از راه های مهم برای مداخله این است تا به روشی مدیران و كاركنان مهندسی را در زمینه طراحی شغل آموزش دهند. یكی از شیوه های مداخله كه بیشتر جلب نظر می كند، طراحی مجدد شغل است. به بیان ساده، طراحی مجدد شغل عبارت از آن است كه در بخشی از كارهای مربوط به شغل معینی تغییراتی داده شود. منظور از طرح ریزی مجدد در اصل آن است كه كارایی و ثمربخشی فرد در كارهای محول بهبود یابد.
    
    روابط میان فردی
    روابط میان فردی را می توان منبع بالقوه ای برای مقابله با استرس شغلی به حساب آورد. پس می توان چنین روابطی را كه میان اعضای گروه كار یا به طور كلی میان همكاران به وجود می آید، برای مداخله در استرس به كار گرفت. شایان توجه است كه روابط میان همكاران از راه ارتباط های گوناگون شكل می گیرد و ارتباطات میان همكاران سرچشمه حمایت عاطفی است و موجب می شود تا افراد در كارها به یكدیگر كمك كنند. ازاین رو، مدیرانی كه می كوشند با ایجاد روابط مثبت میان همكاران نتایج سودمندی به دست آورند و از جمله استرس را كاهش دهند، باید راه و روش هایی را دنبال كنند تا به شكل گیری هر دو نوع ارتباط (رسمی و غیررسمی) بینجامد. مثلاً، مدیر می تواند جلسه های منظمی با شركت كنندگان ترتیب دهد تا در این نشست ها كاركنان درباره ناراحتی های خود چه در محیط كار چه خارج از آن صحبت كنند، به ویژه درباره مسائل و مشكلاتی كه به طور مستقیم به كار آنها بستگی دارند. مدیر می تواند با در پیش گرفتن رفتار و روش های معینی، ارتباط مؤثری به وجود آورد، چنین رفتار و روش هایی عبارتند از: پیشبرد كارها، رضایت مشروط، رهنمود، حمایت و سركوب خودبینی و غرور، نارضایتی مشروط و مشاركت.
    
    ساختار و جو سازمانی
    ساختار و جو سازمانی نیز در استرس های شغلی كاركنان عامل هایی زمینه ساز و گاهی تعیین كننده اند. برای مقابله با استرس هایی كه به سبب ساختار و جو سازمانی رخ می دهند، تاكنون سه راهبرد مداخله پیشنهاد شده است: تمركززدایی، تصمیم گیری مشاركتی و بررسی یا زمینه پژوهی درباره جو سازمان، راهبردهای توسعه تمركززدایی در سازمان ها در سالیان اخیر رواجی روزافزون یافته اند. در این زمینه، مطالعه شیوه های مدیریت در سازمان های ژاپنی كانون توجه قرار گرفته و به موازات آن كاربرد اصول مدیریت كیفیت جامع رواجی روزافزون یافته است.
    
    روش های مدیریت منابع انسانی
    از زمانی كه كاركنان كار خود را در محیط كار معینی شروع می كنند تا روزی كه آنجا را به هر دلیل ترك می كنند، ممكن است با شدت و ضعف گوناگون دستخوش استرس شوند. مدیریت منابع انسانی از جمله تشكیلات درونی هر سازمان است كه با بسیاری از نقل و انتقال های كاركنان سروكار دارد. سیستم های مدیریت منابع انسانی باید عامل های مرتبط با شغل را به طور گسترده تری مورد توجه قرار دهند؛ زیرا شناخت این عامل ها كمك می كند تا درك درست تری از استرس شغلی به دست آید. روش های مداخله در این عامل ها عبارتند از: كارمندیابی و گزینش، آشناسازی و جامعه پذیری كاركنان در محیط كار، هدف گذاری، بازخورد عملكرد، آموزش، رشد شغلی و برنامه های خاص.
    
    خصوصیات مادی
    نوع دیگری از راه های مداخله در استرس، پرداختن به عامل های مادی محیط است كه ایجاد استرس می كند. رسیدگی و چاره جویی مشكل های فنی كه در محیط كار وجود دارند، جدا از مسائلی است كه كارشناسان مدیریت منابع انسانی بتوانند از عهده آن برآیند و بهتر است كه این مسائل به كارشناسان مهندسی واگذار شوند. درعین حال، در رابطه با جنبه های مادی كار، دو اصل كلی در مدیریت استرس دیده می شود كه لازم است كارشناسان منابع انسانی به آن توجه كنند. اصل اول این است كه برای برطرف كردن عامل های استرس زای موجود در محیط مادی كار، راه های چندگانه ای وجود دارند و اصل دوم كه باید به آن اشاره كرد این است مشاوری كه به حل مشكل های مادی استرس زا می پردازد، نیاز نیست حتماً تخصص معینی داشته باشد.

نظرات() 

استرس شغلی

( شماره ( ٢٤

چهارشنبه ٤ دی ماه ٨١

استرس شغلی چیست ؟

استرس شغلی را می توان روی هم جمع شدن عامل های استرس زا و آن گونه

وضعیت های مرتبط با شغل دانست آه بیشتر افراد نسبت به استرس زا بودن آن

اتفاق نظر دارند . برای نمونه ، یكی از وضعیت های پر استرس و مرتبط با شغل این است

آه ، از یك سو آارگر یا آارمند در معرض خواست ها یا فشارهای زیاد در محیط آار قرار

بگیرد ، و از سوی دیگر برای برآوردن این خواستها وقت محدودی در اختیار داشته باشد .

و طبیعی است آه چون نمیتواند از پس انجام آنها برآید با ایرادگیری های پی در پی

سرپرستان روبرو می شود . به بیان دیگر ، استرس ناشی از شغل ، استرسی است

آه فرد معینی بر سر شغل معینی دستخوش آن می شود . در این تعریف چند نكته

نهفته است : شخص شاغل تا چه اندازه از تجربه برخوردار است (آارآزموده است یا تازه

آار ) ، میزان قدرت و ضعف او در مقابله با شرایط موجود چقدر است ، و چه نوع

شخصیتی از خود در محیط آار نشان می دهد .

این تعریف ها هر یك در نوع خود مناسب است ؛ زیرا یكی به جنبه های معینی از

محیط آار تأآید دارد ، و دیگری به ویژگی ها و جنبه های معینی از شخصیت فرد توجه

می آند . با این حال ، در این دو نوع تعریف یك نكته از قلم افتاده است ، و آن تأثیر

متقابلی است آه شخص بر محیط و محیط بر شخص دارد . از این رو تعریفی آه از

استرس شغلی ارائه می شود چنین است : آنش متقابل بین شرایط آار و ویژگی

های فردی شاغل به گونه ای است آه خواست های محیط آار ( و در نتیجه ،

فشارهای مرتبط با آن ) بیش از آن است آه فرد بتواند از عهده آنها برآید .

عوامل استرس شغلی در محیط آار

عوامل استرس شغلی در محیط آار عبارتند از : ویژگی های نقش ، ویژگی های

شغل ، روابط میان-فردی ، جو و ساختار سازمانی ، راه و روش های مدیریت منابع

انسانی ، و فن آوری و خصوصیات مادی .

ویژگی های نقش

شناخت عامل های روان شناختی محیط آار را روشی می دانند آه از آن راه می

توان درك درستی از استرس شغلی به دست آورد . در این باره ، پژوهشگران ، به

ویژه با استفاده از نظریه نقش سعی آرده اند مسائل مربوط به استرس را شناسایی

آنند و دریابند آه فشارهای ناشی از نقش تا چه اندازه در پدید آمدن استرس شغلی

تأثیر دارند . بنابر نتیجه این پژوهش ها ، چهار نوع ویژگی برای نقش برشمرده اند : ابهام

نقش ،گرانباری نقش ، آمباری نقش ، و ناسازگاری نقش .

١- ابهام نقش : یكی از عامل های محیط آار آه ممكن است منجر به استرس

شغلی شود ، ابهام نقش نامیده شده است . ابهام نقش را به عنوان یكی از ویژگی

های نقش چنین تعریف آرده اند : وضعیت شغلی معینی آه در آن پاره ای اطلاعات لازم

برای انجام شغل به طور مطلوب ، نارسا یا گمراه آننده اند ، ( در نتیجه فرد نمی داند آه

چه انتظاری از وی برای انجام شغلش دارند ) . ابهام نقش در واقع زمانی به استرس

منجر می شود آه فرد را از بهره وری و پیشرفت باز می دارد .

٢- گرانباری نقش : یكی دیگر از ویژگی های نقش آه آن را منشأ دیگری برای

استرس شغلی می دانند گرانباری نقش است . به این معنی آه اگر فرد نتواند از پس

انجام آاری آه بخشی از شغل معینی است برآید ، دچار استرس خواهد شد .

٣- آمباری نقش : یكی دیگر از ویژگی های نقش را آه در شغل های معینی موجب

استرس در آارآنان می شود ، آمباری نقش نامیده اند ؛ یعنی ، وضعیتی آه در آن از

مهارت های شخص به طور تمام و آامل استفاده نمی شود . به بیان دیگر ، مهارت ها و

توانایی های فرد آمتر از اندازه ممكن به آار گرفته می شوند . در حالی آه گرانباری

نقش گویای خواست های زیادی است ( آه به شاغل تحمیل می شود ) ، آمباری

نقش حكم محدودیت و بازدارندگی را دارد . به طور آلی ، می توان گفت آه آمباری نقش

زمانی پیامد ناخوشایند دارد آه توان آارآنان بیش از آن باشد آه برای شغل محول به آنها

لازم است .

٤- ناسازگاری نقش : طی بررسی های انجام شده ، علاوه بر ابهام نقش ،

ناسازگاری نقش را نیز عامل دیگری شناخته اند آه ممكن است به استرس ناشی از

آار منجر شود. می توان گفت ناسازگاری نقش ، زمانی رخ می دهد آه تن دادن به

مجموعه ای از الزام های شغلی با پذیرش مجموعه دیگری از الزام های شغلی، مغایر و

یا به آل ناممكن است . مانند حسابدار شرآتی آه از او خواسته شود حساب های خلاف

واقع درست آندیا به اصطلاح حسابسازی آند تا مالیاتی را آه به شرآت تعلق می گیرد

آاهش دهد .

ویژگی های شغل

ویژگی های شغل نیز از جمله عوامل دیگری هستند آه ممكن است منجر به استرس

شغلی شوند . نتایج به دست آمده از تحقیقات و بررسی ها گویای آن است آه جنبه

های معینی از محیط آار در استرس شغلی نقش دارند . این ویژگی ها چهار دسته

گوناگون را تشكیل می دهند آه به طور خلاصه عبارتند از : آهنگ آار ، تكرار آار ، نوبت

آاری و ویژگی های مربوط به وظیفه .

روابط آار میان فردی

آیفیت روابط آارآنان در محیط آار ، همواره رابطه مؤثری با استرس شغلی دارد ،

پژوهشگران اظهار آرده اند آه در بررسی ها سه نوع روابط دیده شده است : روابط با

همكاران ، روابط درون گروه های آار ، و روابط با سرپرستان و رهبران .

ساختار و جو سازمانی

ساختارهایی آه قدرت تصمیم گیری بیشتری به آارآنان خود می دهند ،استرس

آمتری ایجاد می آنند . بررسی های انجام شده گویای آن است آه آارآنان سازمان

های مسطح ، رضایت شغلی بیشتری دارند ، عملكرد بهتری دارند ، و از استرس شغلی

آمتر شكوه آرده اند . این آثار متفاوتی را آه ساختارهای سازمانی گوناگون به بار می

آورند ، شاید نتیجه این واقعیت باشد آه هر چه مشارآت آارآنان در تصمیم گیری افزایش

یابد، آاری آه انجام می دهند برایشان پر معناتر میشود ، و چندین احساس در آنها

تقویت می شود ؛ از جمله احساس خود مختاری ، مسئولیت ، اطمینان ، و حس

آنترل و مالكیت .

راه ها و روش های مدیریت منابع انسانی

مجموعه دیگری از عامل های نهفته استرس در محیط آار به شیوه های آار ” در

مدیریت منابع انسانی “ بستگی پیدا می آند . امروزه ، وظیفه منابع انسانی در

بسیاری از سازمان ها در بردارنده اموری است مانند : آموزش ، رشد و توسعه شغلی ،

برنامه ریزی پیگیرانه ، حقوق و مزایا ، برآناری از شغل و آارهای رفاهی و مسائل گوناگون

دیگر .

فن آوری و خصوصیات مادی

در رابطه با متغیرهای مادی ، استرس زمانی رخ می دهد آه حداقل شرایط زیستی و

ایمنی جسمانی حفظ نشده باشد . عوامل مادی استرس در محیط آار عبارتند از :نور

،سر و صدا ،دما ،ارتعاش و حرآت ، هوای آلوده و عامل های ارگونومیك .

منبع :

استرس شغلی

نویسندگان :رند ال آر راس ، الیزابت ام آلتمایر

ترجمه : غلامرضا خواجه پور، ناشر : سازمان مدیریت صنعتی

نظرات() 

چهارشنبه 29 اردیبهشت 1389

مدیریت غلط كارفرمایان استرس زاست

نویسنده: faryad ras   طبقه بندی: مدیریت، 

استرس قسمت طبیعى زندگى ماست، اما اگر بیش از حد مجاز باشد، ممكن است به صورت بیمارگونه جلوه كند و زندگى فرد را به خطر اندازد. داشتن استرس كم مى تواند با به وجود آوردن انگیزش شغلى و بهبود عملكرد افراد، مثبت و سازنده عمل كند، ولى در صورتى كه استرس فرد زیاد باشد، نه تنها با اضطراب و افسردگى همراه خواهد بود، بلكه موجب بروز بیمارى هاى جسمى مانند حملات قلبى، زخم معده و سكته مى شود.
تغییرات ساختارى، زمینه هاى متغیر اجتماعى و شغلى و عرضه فناورى هاى جدید همه در فرایند افزایش استرس شغلى دخالت دارد. استرس شغلى دومین علت غیبت كاركنان از محیط كار است. مطالعه اى در آمریكا نشان مى دهد كه ۲۹ درصد افراد، سطوح متفاوتى از استرس شغلى را تجربه كرده اند. همچنین برآورد شده است كه در بریتانیا سالانه حدود ۴۰ میلیون روز كارى به علت استرس افراد به هدر مى رود. این امر هزینه سنگینى را بر جوامع وارد مى كند، به طورى كه اتحادیه اروپا سالانه هزینه اى معادل ۲۰ میلیارد یورو به علت غیبت شغلى ناشى از استرس زیان مى بیند. معمولاً افرادى كه به علت استرس شغلى بالا غیبت طولانى مدت از محیط كار خود دارند، قادر نیستند به محیط كار خود برگردند.
علائم وجود استرس
* علائم جسمانى - از جمله خستگى مفرط، سردرد، بى خوابى، تعریق
* علائم روانى - از جمله خشم پذیرى، افسردگى، ناتوانى در تمركز
* علائم رفتارى - از جمله كم تحملى، عملكرد ضعیف شغلى
بیشتر افراد خواهان كاهش استرس خود هستند، ولى نمى دانند باید چه راهكارهایى را به كار گیرند تا سطح استرس خود را كاهش دهند. در ادامه برخى از راه هاى كاهش استرس كه متخصصان حوزه روان مطرح مى كنند، آمده است:
* همواره مثبت فكر كنید
نحوه تفكر شما درباره شرایط و وضعیت هاى گوناگون بر واكنش شما به محیط و شرایط مختلف تأثیر زیادى مى گذارد. اگر شما بتوانید وضعیت ها و شرایط را مثبت ارزیابى كنید، قادر خواهید بود سطح استرس خود را كاهش دهید. اما اگر افكار منفى داشته باشید، سطح استرس در شما افزایش مى یابد و در نتیجه به بدن خود آسیب مى رسانید.
* مهارت هاى جدیدى بیاموزید
گاهى اوقات یادگیرى یك مهارت جدید مى تواند در كاهش استرس به شما كمك كند. براى مثال یاد بگیرید چگونه به خواسته هاى همكاران، اعضاى خانواده تان و دوستان با اعتماد به نفس و با جرأت پاسخ دهید، بدون این كه موجب ناراحتى آنها و افزایش استرس در شما شود.
*مهارت مدیریت زمان را فراگیرید
مدیریت زمان موجب مى شود تا شما از وقت تان بخوبى استفاده كنید و در نتیجه استرس ناشى از كمبود وقت را كاهش دهید.
* مهارت هاى حل مسئله را در خود افزایش دهید
این امر به شما در یافتن راه حل هاى مناسب براى برخورد و رویارویى با وقایع استرس زا كمك مى كند.
* تغییرات مثبتى را در سبك زندگى تان به وجود بیاورید
* به طور مرتب ورزش كنید
براى مثال پیاده روى یا شنا كردن به آرامش روانى شما كمك مى كند.
* از تكنیك هاى ایجاد آرامش استفاده كنید
براى مثال نفس عمیق كشیدن و شل كردن عضلات به كاهش استرس كمك مى كند.
* زمانى را براى فعالیت هاى لذت بخش و آرامش بخش اختصاص دهید
* با اعضاى خانواده و دوستان صحبت كنید تا حمایت عاطفى مناسب را دریافت دارید
* غذاهاى مغذى و نیروبخش مصرف كنید
* خواب كافى داشته باشید
برخى از عوامل استرس زاى شغلى ناشى از محیط كار نامطلوب و مدیریت غلط رئیسان و كارفرمایان در محیط كار است. این موارد از جمله استرس زاهایى است كه در محیط كار وجود دارد و منجر به استرس شغلى در افراد مى شود: وجود سر و صداى زیاد در محیط كار، شیفت هاى كارى نامناسب، خواسته هاى متضاد شغلى از كاركنان و نبود نور كافى.
بنابراین لازم است مدیریت محیط كارى نكاتى را براى كاهش استرس كاركنان به كار گیرد. براى مثال:
* شرایط فیزیكى محیط كار باید بهبود یابد. براى مثال درجه حرارت یا نور باید متناسب با شرایط و نیاز كاركنان باشد. همچنین نباید تعداد كاركنان از حد مجاز تجاوز كند و فاصله شخصى بین كاركنان رعایت شود.
* كیفیت هوا در محل كار باید با استفاده از تهویه هواى مطلوب بهبود یابد.
* برنامه ها و وظایف محوله به كاركنان باید متناسب با استعدادها، مهارت ها و توانایى هاى كاركنان باشد تا آنها دچار استرس نشوند.
* باید فرصت هایى براى كاركنان فراهم شود تا در تصمیمات سازمان كه به نوعى به آنها مربوط مى شود، شركت كنند. البته باید به این امر توجه داشت كه واگذارى تصمیم گیرى در امور، متناسب با تخصص ها و توانایى هاى كاركنان باشد، به طورى كه به مدیریت لطمه نزند.
* خواسته هاى خود از كاركنان و وظایف محوله به آنها را به صورت آشكار و واضح مطرح كنند تا كاركنان با ابهام شغلى مواجه نشوند. انسان ها دوست دارند كه یك محیط كارى روشن، صریح و غیر مبهم داشته باشند. مطالعات نشان مى دهد كه عواملى مانند وضوح شغلى و مشخص بودن شغل رابطه مثبتى با كاهش استرس كاركنان دارد.
* مدیریت باید فضا و جوى صمیمى را به وجود بیاورد تا كاركنان راجع به مشكلات و ناراحتى هاى خود راحت تر با آنها صحبت كنند.

نظرات() 

چهارشنبه 29 اردیبهشت 1389

چرخش‌ شغلی

نویسنده: faryad ras   طبقه بندی: مدیریت، 

 

چرخش‌ شغلی; آرمان‌ یا ضرورت
بهزاد جعفری‌ قوشچی‌
adyahoo.comzsoheil-beh
مقدمه
‌امروزه‌ داشتن‌ كاركنان‌ انعطاف‌پذیر، ماهر، و چند مهارت، شاید برای‌ هر مدیر و به‌طوركلی‌ برای‌ هر سیستم‌ یك‌ آرزو باشد. وجود این‌گونه‌ افراد در جریان‌ فعالیتهای‌ هر مجموعه‌ای‌ می‌تواند موجبات‌ تسهیل‌ و تسریع‌ در امور و صرفه‌جویی‌ در زمان‌ و حتی‌ در منابع‌ را فراهم‌ آورد. اما چگونه‌ می‌توانیم‌ صاحب‌ چنین‌ نیروهایی‌ در سازمان‌ شویم‚ راهكارهای‌ مختلفی‌ برای‌ تحقق‌ این‌ هدف‌ وجود دارد كه‌ یكی‌ از این‌ راهكارها چرخش‌ شغلی‌ افراد است.
‌اگر بتوان‌ افراد را در مشاغل‌ هم‌ خانواده‌ و همگون‌ كه‌ با آنها آشنایی‌ دارند، جابجا كرد، گردش‌ شغلی‌ ایجاد می‌شود. به‌واسطه‌ این‌ كار افراد با مشاغل‌ بیشتری‌ آشنا شده‌ و در كار خود از تنوع‌ و گوناگونی‌ بالاتری‌ برخوردار می‌گردند و انگیزه‌ كار در آنان‌ تقویت‌ می‌شود.
چرخش‌ شغلی‌
‌مزایای‌ گردش‌ شغلی‌(JOBROTATION) بر كسی‌ پوشیده‌ نیست. این‌ كار افق‌ دید كاركنان‌ را وسیع‌ می‌كند و آنها را در سیر یك‌ سلسله‌ از تجارب‌ می‌گذارد. یكنواختی‌ كه‌ پس‌ از حصول‌ مهارتهای‌ لازم‌ برای‌ ادای‌ تكلیف‌ عارض‌ می‌گردد، با انتقال‌ كاهش‌ پیدا می‌كند و از آنجا كه‌ تجارب، گسترده‌تر نیست، درك‌ فعالیتهای‌ دیگران‌ در درون‌ سازمان‌ بیشتر می‌شود. البته، اگرچه‌ گردش‌ شغلی‌ دارای‌ مزایای‌ زیادی‌ است‌ ولی‌ یكی‌ از اشكالات‌ عمده‌ آن‌ این‌ است‌ كه‌ سازمان‌ باید خود را برای‌ مسائل‌ روزبه‌روز ناشی‌ از انتقال‌ كاركنان‌ بی‌تجربه، مجهز كند.
‌در سازمانهای‌ جدید كاركنان‌ كاركنان‌ می‌خواهند یاد بگیرند و توانائیهایشان‌ را توسعه‌ دهند. این‌ امر بدان‌ معنی‌ است‌ كه‌ آنها بایستی‌ با مجموعه‌ای‌ از چالشهای‌ مداوم‌ و مستمر روبور شوند. همچنین‌ لازم‌ است‌ بین‌ مشاغل‌ مشخص‌ و تكراری، چرخش‌ شغلی‌ انجام‌ شود. با وجود اینكه‌ هر سازمانی‌ مشاغل‌ روزمره‌ و تكراری‌ زیادی‌ دارد، سازمانهای‌ مبتنی‌ بر تواناسازی‌ كاركنان، مكانیسم‌های‌ مختلفی‌ را به‌كار می‌گیرند تا فرصتهای‌ لازم‌ برای‌ رشد و یادگیری‌ كاركنان‌ را به‌وجود آورند:
آموزش‌ در مشاغل‌ هم‌ سطح، تا توانائیهایشان‌ را توسعه‌ دهند و به‌ افراد كمك‌ كنند تا شغل‌ یكدیگر را یاد بگیرند;
چرخش‌ شغلی‌ در قسمتهای‌ دیگر شركت‌ تا كاركنان‌ بر مهارتهایشان‌ بیفزایند و وسعت‌ دید پیدا كنند;
مشاركت‌ در گروههای‌ كار و سایر گروههای‌ ویژه‌ مشكل‌گشایی، تا وضع‌ شركت‌ را بهبود بخشند كیفیت‌ بهتر شود و محصولات‌ و خدمات‌ جدیدی‌ ارائه‌ كنند;
تفویض‌ اختیار و غنای‌ شغلی، تا كاركنان‌ در كارشان‌ مسئولیت‌ بیشتری‌ به‌دست‌ آورند و نقشه‌هایشان‌ در سازمان‌ توسعه‌ یابد.
‌سیروس‌ حقایق‌ در بیان‌ ویژگیهای‌ سازمان‌ خلاق‌ می‌گوید كه: <در سازمان‌ خلاق، افراد دارای‌ یك‌ تخصص‌ ویژه‌ نیستند و این‌ امكان‌ را دارند كه‌ برای‌ قرارگرفتن‌ در جایگاه‌ مناسب، گردش‌ شغلی‌ داشته‌ باشند>.
‌همچنان‌ كه‌ افراد برای‌ آینده‌ مسئولیت‌ می‌پذیرند، احساس‌ وابستگی‌ به‌ شركت‌ كاهش‌ می‌یابد. وقتی‌ كه‌ مهارتهای‌ بیشتری‌ یاد بگیرند و ببینند كه‌ این‌ مهارتها مفید هستند، می‌توانند با اطمینان‌ خاطر بیشتری‌ كار كنند زیرا حتی‌ اگر حمایت‌ شركت‌ هم‌ نباشد، می‌توانند از خود مواظبت‌ كنند. علاوه‌ بر آن، رضایت‌ شغلی‌ كارمندان‌ حرفه‌ای‌ بیشتر از كارمندانی‌ است‌ كه‌ حرفه‌ای‌ نیستند. زیرا آنها دستمزد بالاتر دریافت‌ می‌كنند و شرایط‌ كاری‌ بهتری‌ دارند و احتمالاً‌ از توانایی‌ خود به‌ نحو بهتری‌ استفاده‌ می‌شود. لذا مدیران‌ و كاركنان‌ حرفه‌ای‌ از كاركنان‌ ماهر، و كاركنان‌ ماهر از كاركنان‌ نیمه‌ماهر و عادی‌ رضایت‌ شغلی‌ بیشتری‌ دارند.
تاثیر جابجایی‌ بر رضایت‌ شغلی‌
‌اكثر تحقیقات‌ انجام‌ گرفته، تاثیر رضایت‌ شغلی‌ را بر جابجایی‌ (ترك‌ خدمت) مورد بررسی‌ قرار داده‌اند كه‌ نتایج‌ آنها نشان‌ می‌دهند كه‌ بین‌ آنها رابطه‌ منفی‌ وجود دارد و احتمال‌ آنكه‌ افراد ناراضی‌ جهت‌ واكنش‌ به‌ وضع‌ موجود و یا كسب‌ رضایت‌ بیتر اقلام‌ به‌ ترك‌ خدمت‌ كنند، زیاد است. ولی‌ جابجایی‌ (مخصوصاً‌ اگر با ترفیع‌ در مقام‌ همراه‌ باشد) نیز می‌تواند بر رضایت‌ شغلی‌ (و به‌ تبع‌ آن‌ بر كارایی) تاثیر داشته‌ باشد.
‌افرادی‌ كه‌ جابجا می‌شوند تغییرات‌ برجسته‌ای‌ در شغل، محیطكاری، دستمزد و همكاران‌ آنها ایجاد می‌شود كه‌ اگر این‌ تغییرات‌ به‌ اندازه‌ یا بیشتر از انتظار افراد باشند منجر به‌ افزایش‌ رضایت‌ شغلی‌ می‌گردند.
‌در یك‌ مطالعه‌ كه‌ توسط‌ <رایت‌ و بانت(WRIGHT AND BONETT) > در سال‌ 1992 انجام‌ گرفته‌ است‌ تاثیر جابجایی‌ بر رضایت‌ شغلی‌ موردبررسی‌ قرار گرفته‌ است. در این‌ تحقیق‌ 98 كارمند تامین‌ اجتماعی‌ در یك‌ دوره‌ زمانی‌ دوساله‌ موردمطالعه‌ قرار گرفتند. كارمندان‌ مذكور به‌ سه‌ گروه‌ تقسیم‌ شدند كه‌ عبارت‌ بودند از:
1 - گروه‌ بدون‌ جابجایی. (نوع‌ جابجایی‌ در تحقیق‌ بانت، جابجایی‌ به‌ طرف‌ خارج‌ سازمان‌ بوده‌ است);
2 - گروه‌ جابجایی‌ بین‌ حرفه‌ای‌ - افرادی‌ كه‌ حرفه‌ خود را تغییر داده‌اند;
3 - گروه‌ جابجایی‌ درون‌ حرفه‌ای‌ - افرادی‌ كه‌ در درون‌ حرفه‌ جابجایی‌ داشته‌اند.
‌نتایج‌ تحقیق‌ نشان‌ می‌دهد كه، گروه‌ بدون‌ جابجایی‌ افزایش‌ خیلی‌ كم، گروه‌ جابجایی‌ درون‌ حرفه‌ای‌ كمی‌ افزایش‌ و گروه‌ جابجایی‌ بین‌ حرفه‌ای‌ افزایش‌ زیادی‌ در رضایت‌ شغلی‌ از خود نشان‌ دادند. این‌ نتایج‌ در نمودار شكل‌ زیر نشان‌ داده‌ است:

تاثیر جابجایی‌ بر رضایت‌ شغلی‌
‌همچنین‌ در تحقیقی‌ كه‌ توسط‌ <الری‌ و همكارانELORY, MORROW, >) MALLEN) در سال‌ 1996 جهت‌ بررسی‌ تاثیر جابجایی‌ بر نگرشهای‌ شغلی‌ (تعهد سازمانی، رضایت‌ شغلی‌ و...) انجام‌ شده‌ است‌ نتایج‌ آن‌ نشان‌ می‌دهد كه:
1- كارمندانی‌ كه‌ انتظار جابجایی‌ آنها برآورده‌ نشده‌ است‌ نسبت‌ به‌ كسانی‌ كه‌ چنین‌ انتظاری‌ را نداشته‌اند اما انتظارات‌ آنها برآورده‌ شده‌ است، نگرش‌ منفی‌تری‌ نسبت‌ به‌ شغل‌ سازمان‌ از خود نشان‌ داده‌اند.
2-درمیان‌ كارمندانی‌ كه‌ انتظار جابجایی‌ آنها برآورده‌ نشده‌ است، آنهایی‌ كه‌ دلایل‌ آن‌ را غیرعادلانه‌ دانسته‌اند، نگرش‌ منفی‌تری‌ نسبت‌ به‌ شغل‌ و سازمان‌ داشته‌اند.
‌به‌طوركلی‌ جابجایی‌ها در داخل‌ سازمان‌ به‌ اشكال‌ ترفیع، گردش‌ شغلی‌ و انتقال‌ باعث‌ می‌شوند درجه‌ مسئولیت، استقلال، سبك‌ سرپرستی، همكاران‌ و محیط‌ شغلی‌ كاركنان‌ جابجا شده، تغییر كنند. اگر این‌ تغییرات‌ متناسب‌ با انتظارات‌ افراد جابجا شده‌ باشند، جابجائیها منجر به‌ افزایش‌ تعهد سازمانی‌ و رضایت‌ شغلی‌ كاركنان‌ می‌گردند. لذا سازمانها می‌توانند با برنامه‌ریزی‌ صحیح‌ در جابجائیها علاوه‌ بر رفع‌ مشكلات‌ نیروی‌ انسانی، باعث‌ افزایش‌ نگرش‌ مثبت‌ كاركنان‌ نسبت‌ به‌ شغل‌ و سازمان‌ گردند، و رفتارهای‌ سازمانی‌ نامطلوب‌ را (مانند ترك‌ خدمت، غیبت‌ و كم‌كاری) كاهش‌ دهند.
‌بنابراین‌ به‌ وضوح‌ روشن‌ است‌ كه‌ چرخش‌ شغلی‌ تنها یك‌ آرمان‌ نیست‌ بلكه‌ ضرورتی‌ است‌ انكارناپذیر.


منابع‌ و ماءخذ:
1 - اسكات، سینتتا، دنیس‌ ژاف، مهدی‌ ایران‌ نژاد پاریزی، تواناسازی‌ كاركنان، سروش، چاپ‌ اول، تهران، 1375
2 - حقایق، سیروس، <ویژگیهای‌ سازمان‌ صنعتی‌ خلاق‌ و نوآور>، مجله‌ تدبیر، شماره‌ 111، اردیبهشت‌ 1380
3 - غزنوی‌ اسكویی، اصغر، <بررسی‌ تاثیر آموزشهای‌ بلندمدت‌ در افزایش‌ كارایی‌ كاركنان‌ دانشگاه‌ تربیت‌ مدرس>، دانشگاه‌ تربیت‌ مدرس، پایان‌ نامه‌ كارشناسی‌ ارشد، تهران‌ 1379
4 - مجیدی، عبداله، <تاثیر جابجایی‌ در تعهد سازمانی‌ و رضایت‌ شغلی>، دانشگاه‌ تربیت‌ مدرس، پایان‌نامه‌ كارشناسی‌ ارشد، تهران، تیرماه‌ 1377
5 - مشبكی، اصغر، مدیریت‌ رفتار سازمانی، ترمه، چاپ‌ اول، تهران، 1377

نوشته شده توسط Paydaie

نظرات() 

چهارشنبه 29 اردیبهشت 1389

ویژگی های بازاریاب خوب چیست؟

نویسنده: faryad ras   

بسیاری از شرکتها  و موسسات نیاز دارند که بازار یابانی استخدام کنند که علاوه بر قابل اعتماد بودن ، کارا و مفید باشند و بتوانند در فروش محصولات شرکت و بازاریابی برای شرکت موفق باشند؛
در جامعه این طور تلقی می شود که بازار یابان افرادی سطح پایین هستند که در موسسات کوچک برای جمع آوری تبلیغ به گوشه و کنار شهر می روند و با ترفند های کلامی خود، خریداران را به خرید محصول خود و یا اصطلاحاً گرفتن تبلیغات از آنها ، ترغیب می کنند.
چنین طرزفکری مسلماً درست نخواهد بود؛ چرا که می بینیم بازاریابان شرکت های غذایی بزرگی مانند ، محصولات خوئی و... با بهترین اتومبیل و امکانات به  بازار های هدف خود می روند، و بازار را در دست می گیرند.
به نظر می رسد که با نگاهی جزیی یک بازار یاب خوب باید، اعتماد به نفس بالا وقدرت کلامی ماهرانه ای داشته باشد، اما این همه آنچیزی نیست که یک بازاریاب خوب باید داشته باشد.
در ابتدا لازم می دانم که شغل بازار یابی را  کمی تعریف کنم؛
به چنین مشاغلی، مشاغل گسترده مرز گفته می شود؛ به این معنا که ، محدوده مشخص و قابل تعریفی برای آن وجود ندارد، و از طرفی دامنه فعالیت آن بسیار گسترده است، مثلا فردی که نقش بازاریاب یک شرکت تبلیغاتی را بر عهده دارد، تقریبا می تواند با همه مشاغل ارتباط برقرار کند و حتی به سراغ صنایع و کارخانجات بزرگ هم برود، از طرفی شیوه های تبلیغاتی بسیار گسترده ای وجود دارد که بازاریات باید با همه این شیوه ها آشنایی داشته باشد که بتواند بهترین شیوه تبلیغ را به فرد متقاضی ارایه کند.
 بسیاری از شركتها ، همواره به دنبال بازاریابی  مجرب هستند كه هم توانایی ارتباط برقرار كردن و فروش و یا گرفتن سفارش كار داشته باشد و هم قابل اطمینان باشد چون برخی از منابع با ارزش شركت مانند اطلاعات اساسی شرکت درباره محصول در اختیار او قرار می‌گیرد.
از طرفی تجربه‌ی ناكافی بسیاری ازبازاریابان، مانع درك درست شرایط مسئولیت‌ها و نقش‌هایشان می‌شود و همین امر آنان را سردرگم می‌كند ؛ زیرا كه بسیاری از آنان با این تصور وارد كار می‌شوند كه نقشی مشخص با حقوقی ثابت وجود دارد كه باید انجام دهند( در آگهی های جذب نیرو این طور بیان میشد که ؛استخدام با حقوق ثابت)، ولی این كار نیاز به مهارت‌های بالای ارتباطی، تجربه، اعتماد به نفس دارد، كه اكثراً در یكی از این جنبه‌های ضعیف هستند، به نظر می رسد، تعارض درون نقش و ابهام نقش در چنین مشاغلی بسیار دیده می‌شود.
 
 
بنابراین نقش یک بازاریاب بسیار پیچیده و دشوار است.
در این جا برای یک بازار یاب خوب می توان دو دسته ویژگی اساسی را برشمرد:
1-     ویژگی های شخصیتی
2-     سابقه، تجربه و اعتبار
در مورد اول سوال این گونه مطرح می شود که یک بازار یاب خوب باید چه ویژگی های شخصیتی و رفتاری داشته باشد تا بتوان او به عنوان یک بازاریاب خوب استخدام کرد؟
ویژگی های شخصیتی بازار یاب خوب :
1-     برون گرایی- درون گرایی:
یک بازار یاب خوب فردی است که از نظر برون گرایی در سطح بالاتری باشد، افراد برون گرا، اجتماعی تر، فعال تر هستند، در ارتباطات اجتماعی موفق ترند و بهتر با افراد رابطه برقرار می کنند و از آنجایی که انرژی روانی خود را از بیرون دریافت می کنند، از برقراری ارتباطات و تعاملات پی در پی با افراد گوناگون خسته نمی شوند و حتی در صدد گسترش چنین روابطی هستند. براحتی دوست پیدا می کنند و ارتباطات موثری با صاحبان مشاغل بر قرار می کند. با این حال برون گرایی کامل نیز برای چنین افرادی مناسب نمی باشد، لازم است فرد بازاریاب درون مایه هایی از درون گرایی نیز داشته باشد تا بتواند بر رفتار های خود کنترل بیشتری داشته باشد.
 
2-     هوشبهرIQ  :
مسلماً افراد باهوشبهر بالا موقیعیت های بازاریابی وفرصت های مناسب بازار و شرایط را بهتر  و سریع تر درک می کنند.
3-              هوش  هیجانی:
هوش هیجانی یا هوش عاطفی در واقع یک ویژگی شخصیتی است که دارای مولفه هایی چون : شناخت عواطف شخصی- به کار بردن درست هیجان ها
برانگیختن خود- شناخت عواطف دیگران و برقراری رابطه با دیگران می باشد. همانطور که قبلا نیز گفته شد، مهمترین نیاز یک بازاریاب موفق برقرارری ارتباطات اجتماعی مناسب است، تحقیقات نشان داده اند که افرادی که هوش هیجانی بالایی دارند، ارتباطات موفقی برقرار می کنند، چرا که درک مناسبی از طرف مقابل و همچنین درک درست از احساسات و کنترل هیجانات خود دارند.
 
 
4-خلاقیت وانعطاف پذیری:
فرد خلاق، تمایل دارد که مسائل مختلف را به طرق متفاوت حل کند؛ هر چند در ظاهر، یک راه حل بیشتر برای آن وجود ندارد.
تحقیقات انجام شده در زمینه ویژگی های افراد خلاق توسط سیسک (1985م.)، نشان می دهد که آنان علاوه بر این که از هوشی سرشار، صداقت، صراحت و انعطاف پذیری برخوردار هستند، با آزاداندیشی و تفکر واگرا، مسائل مختلف را بررسی می کنند و به راه حل های نو دست می یابند.
خلاقیت نیرویی است كه در پس نوآوری وجود دارد .
5-تحمل ابهام بالا:
قدرت تحمل ابهام عبارت است از عدم قطعیت به عنوان بخشی از زندگی، توانایی ادامة حیات با دانشی ناقص دربارة محیط و تمایل به آغاز فعالیتی مستقل بی آنكه شخص بداند، آیا موفق خواهد شد یا خیر .
همانطور که قبلاً گفته شد در چنین مشاغلی ابهام و دشواری نقش از ویژگیهای آن است، شرایط شغلی و ویژگی های افرادی که به عنوان هدف بازار یابی تعین می شوند گاهاً از قبل مشخص نیستند. مثلاً هدف بازاریابی ممکن است یک مدیر کارخانه بزرگ و یا حتی یک فروشنده ساده  یک محصول باشد.
 
6- اعتماد به نفس:
داشتن اعتماد به نفس، یعنی ارزشیابی درست و مناسب از توانمندی ها و ارزش های شخصی خود، و خوباوری نسبت به توانایی های خود است که  در بهبود برقراری ارتباطات اجتماعی بسیار موثر است.
7- جذابیت های فیزیکی :
ظاهر خوب و جذاب در جذب افراد بسیار موثر است. افراد جذاب عاطفه مثبت را برانگیخته می­کنند و عاطفه مثبت منجر به جاذبه می­شود  از طرفی افرادی که جذابتر به نظر می­رسند مهارت­های بین فردی بهتری دارند و احساس بهتری درمورد خودشان دارند بنابر این ارتباطات بهتری ایجاد می کنند.
8- مهارت های کلامی:
بیان صریح و قاطع،  متقاعد کننده تر خواهد بود نسبت به به بریده بریده صحبت کردن یا استفاده از مکث زیاد در صحبت. اگر فرد  در کلامخود اطمینان وقدرت کافی داشته باشد، در جذب مخاطب خود بسیار موفق تر عمل خواهد کرد. علاوه بر توانایی کلامی ماهرانه ف یک بازار یاب خوب،از  اصول اساسی و نشانه های غیر کلامی ( زبان بدن) آگاهی لازم را دارد.
 
دسته دوم
یک بازاریاب خوب، کسی است که:
1-     تجربه کافی  در زمینه بازاریابی را داشته باشد.
2-     در بازار کار دارای منزلت واعتبار باشد.
3-     فردی قابل اطمینان ودرست کار باشد.
تصور غلطی که وجود دارد این است که بازار یاب باید مشتریان هدف خود را با استفاده از کلام  اغوا کند تا بتواند محصول یا خدمات خود را به وی عرضه کند.
این تصور شاید در کوتاه مدت سود زیادی را نصیب چنین شرکت ها و بازاریابان وابسته به آن بکند، اما در دراز مدت از اعتبار وسابقه شرکت و اشخاصی که بازاریابان آن شرکت هستند، به شدت می کاهد.
بنابراین، رعایت مسائل اخلاقی و صداقت در چنین مشاغلی بسیار اهمیت دارد. چرا که رفتار درست و صداقت برای فرد بازار یاب  قدرتمند ترین ترفند بازار یابی به حساب می آید، چرا که به فرد بازار یاب  وشرکت وی اعتبار می بخشد وپس از آن مشتریان آن شرکت را به عنوان سازمانی درست کار به دیگران نیز معرفی می کنند.
در بازار کار آزاد هیچ چیز مانند اعتبار در میان بازار برای شرکت راه گشا نمی باشد.
بنابراین برای شرکت اهمیت دارد که افرادی صادق و پایبند به اصو اخلاقی استخدام کند.
 
روند استخدام بازاریاب:
پس از آگاهی از این ویژگی ها کافی است با متقاضیان شغل، مصاحبه ای انجام گردد ویا با اجرای آزمون های معتبر ، و تطبیق ویژگی هایی که در بالا ذکر شد، بهترین فرد را برای استخدام تعین کنیم.
فردی که تعداد زیادی از این ویژگی ها را نداشته باشد تناسب درستی با شغل بازار یابی ندارد

نظرات() 

چهارشنبه 29 اردیبهشت 1389

چهار گام برای تسریع فروش و بهبود رضایت مشتریان

نویسنده: faryad ras   طبقه بندی: مدیریت، 

نرم‌افزار مدیریت روابط مشتریان CRM به عنوان یک ابتکار عمل استراتژیک در کسب و کار، طراحی شده است. این نرم‌افزار به سازمانها در جهت بالا بردن سرعت فروش کمک میکند، ضمن این که کارکنان توانایی راضی نگاه داشتن همه مشتریان را خواهند داشت.
 اما این نرم افزار هنگامی خوب عمل می کند که فرآیندهای کسب و کار سازمان خوب طراحی و اجرا شوند و فرآیندها هنگامی خوب هستند که کارکنان بر روی آنها توافق داشته باشند و از آنها طرفداری کنند. بنابراین پایش عملکرد تیمها و اجرای تاکتیکها نقشی حیاتی دارد که نه فقط در موفقیت پیاده سازی CRM بلکه در رشد و موفقیت کسب و کار موثر است.
 در این گزارش، به چهار گام اصلی برای پایش تیمهای فروش و خدمات به مشتریان به منظور اطمینان از این که آنها در مسیر موفقیت گام بر میدارند اشاره میشود.
 گام اول) تعیین اهداف، فرآیندها و راهنماهای عملکرد اولین گام در پایش عملکرد تیم آنست که دقیقاً تعیین شود چه چیزی پایش میشود. برای ایجاد این مورد، باید کمی به عقب بازگشت. چه اهدافی در سطح سازمان وجود دارد و چه فرآیندها و تاکتیکهایی برای دستیابی به آن اهداف نیاز به پیاده سازی دارند.
 ● مثال: فروش اگر هدف بکارگیری نرمافزار CRM و فرآیندها برای کمک به افزایش فروش باشد، ممکن است هدف افزایش فروش ۲۵ درصدی در انتهای سال هدف قرار داده شود. اما دستیابی به آن نیازمند تنظیمات جزئیتری است، از جمله تعیین اهداف روزانه، هفتگی و ماهانه، این است که چه فرآیندها و تاکتیکهایی برای کارکنان فروش در جهت تحقق اهداف باید برنامهریزی شده و به اجرا درآیند.
 بدین ترتیب، تاکتیکهای کلیدی و راهنماییهای عملکردی که ممکن است برای دستیبای به اهداف فروش در دستور کار اجرا قرار بگیرد، میتواند چیزی شبیه موارد زیر باشد: ـ همه مشتریان ظرف ۲۴ ساعت پیگیری شوند. ـ حداقل ۵ تلاش برای تماس با هر مشتری و برقراری ارتباط با آن انجام شود. ـ همه مشتریان به واسطه ۱۰ سؤال استاندارد ارزیابی شوند تا نیازهایشان تعیین شود. ـ یک متدولوژی فروش گام به گام تایید شده برای همه مشتریانی که نیازشان تعیین شده برای تضمین نرخ بالاتر موفقیت بکار گرفته شود. ـ تاکتیکها و یا تعداد آنها ممکن است در سازمانهای مختلف متفاوت باشند اما هدف در اینجا آن است که انتظارات مشخص کارکنان برای دستیبای به اهداف قابل لمس و قابل مدیریت تنظیم شوند.
 ● مثال : خدمت به مشتری و رضایت در طرف دیگر (در همان زمان) هدف از بکارگیری نرمافزار CRM و فرآیندهای مربوط به آن برای کمک به بهبود رضایت مشتریان به منظور افزایش ضریب تکرار معامله تجاری با آنها است. برای کارکنان بخش خدمات مشتریان، عملکرد آنها در کمک به دستیابی به اهداف سازمان میتواند به شکل راهنماهای روزانه کلیدی برای رسیدگی به مشتریان دیده شود. راهنماهای عملکرد کلیدی برای دستیبابی ممکن است به شکل زیر باشد: ـ حل ۸۰ درصد از مشکلات در اولین تماس ـ حل مشکلات مشتریان کلیدی ظرف ۲۴ ساعت ـ حل مشکلات همه مشتریان ظرف ۴۸ ساعت به واسطه این نوع از فرآیندها که به وضوح تعریف شده و انتظارات عملکردی که بیان شده است، اولین گام در پایش بهرهوری و عملکرد تیم ها در این دو حوزه تکمیل میشود.
 گام دوم) مدیریت بواسطه استثنا هنگامیکه اهداف و فرآیندهای کسب و کار مرتبط با CRM تعریف شدند، گام بعدی تنظیم و پیادهسازی سیستم است تا کارکنان به راحتی بتوانند راهنماهای عملکرد مورد انتظار را دنبال کنند و سپس آموزش کارکنان برای بکارگیری این سیستم باید در دستور کار قرار گیرد.
● مثال: فروش در این بخش، از مثال فروش که در گام اول بیان شد، استفاده میشود. تنظیم سیستم CRM برای استانداردسازی تاکتیکهای فروش شامل موارد زیر می شود: ▪ دسترسی به مشتریان: این اطمینان حاصل شود که کارکنان راه سادهای برای دستیابی سریع به مشتریان جدید دارند.
 همچنین به همه دادههای مرتبط با مشتری که از قبل فراهم شده دسترسی خواهند داشت. ▪ وضعیت و پیگیری مشتریان: از تماس تلفنی و یادداشتها بر اساس Voicemail برای پیگیری هر مشتری استفاده میشود. بر روی ترمینولوژی و فرآیندی برای رتبهبندی و بروزآوری وضعیت هر مشتری جهت استانداردسازی شود. ▪ مشتریان واجد شرایط: سوالات مربوط به شرایط مشتریان در حوزههای مختلف تنظیم شود. این سوالات ممکن است در برگیرنده سوالاتی در بازه ارزیابی بودجه مشتری، سطح انتظارات مشتری و بازه زمانی خرید، به همراه سوالات بخصوصی در مورد تعیین نیازهای مشتریان باشد.
 برای مثال، یک حوزه که تحت عنوان "حوزه تصمیمگیری" نامیده میشود، ممکن است حاوی مقادیر "۳۰ روز، ۹۰ روز، ۶ ماه و ۱۲ ماه" باشد، که این امر وابسته به میانگین زمان چرخه فروش سازمان است. بنابراین سوالات باید به ترتیب مناسبی مرتب شوند که در مرحله شناسایی شرایط مشتریان، کارکنان فروش بتوانند به سادگی آنها را تکمیل نمایند. ▪ متدولوژی فروش: باید متدولوژی و یا فرآیند فروش استاندارد و گام به گامی در سیستم CRM تنظیم شود تا به همه کارکنان فروش امکان انجام فعالیتهای یکسانی را برای پیگری فروش به مشتریان واجد شرایط بدهد. به این منظور میتوان از بهترین فعالیتهایی که در گذشته به موفقیت فروش کمک کرده است بهره برد. از جمله این موارد ارسال پروپوزال، ارائه دمویی از محصولات، ارسال نمونهها و غیره است.
 سیستم باید به گونهای تنظیم شود که تکمیل یک مرحله، نماینده فروش را در یک محدوده زمانی مشخصی به سمت مرحله بعدی هدایت کند.
● مثال: خدمت به مشتری و رضایت برای اجرای فرآیندها و راهنماهای عملکرد خدمت به مشتریان، که در مثال مربوط به رضایت خدمات مشتریان در گام اول بیان شد، تنظیم سیستم C RM شامل موارد زیر می شود:
▪ دسترسی به مشتریان نیازمند به خدمت و اطلاعات مشتریان: این اطمینان باید بوجود آید که کارکنان به مجموعه کل تاریخچه مشتریان شامل ارتباطات گذشته و خریدهایش دسترسی دارند. همچنین ابزارهایی برای همه کارکنان برای ثبت نیاز مشتری برای خدمت و همچنین ورود به جزییات شکایت و درخواست خدمت را دارا باشند.
 ▪ اختصاص مشتری نیازمند خدمت: افراد مختلف در سازمان حوزههای مختلفی از مهارت و سطوح مختلفی از اختیارات را دارند. در مواقعی که یکی از کارکنان نمیتواند به سوال مشتری پاسخ دهد، این مشکل با تخصیص فرد دیگری به آن مشتری باید حل شود. هنگامی که تقاضای مشتری نیازمند اختیارات مدیریتی است ، امکان انتقال وضعیت به مدیر به راحتی فراهم شود. ▪ دانش حل مشکل مشتری: کارکنان برای حل مسائل بوجود آمده نیازمند دستیابی به اطلاعات حیاتی در خصوص محصولات و خدمات هستند. این امر شامل جزییات فنی و اطلاعات مربوط به چگونگی کار آنها است.
 این موارد باید به سادگی برای همه کارکنان در دسترس باشد. هنگامی که سیستم برای توانمندسازی فرآیندهای طراحی شده، تنظیم شوند، میتوان هر مرحله را جهت اطمینان از پیروی کارکنان از راهنماهای عملکرد پایش نمود. "مدیریت بواسطه استثنا" یک الگوی مدیریتی است که انتظار دارد کارکنان بر اساس راهنمایشان عمل نمایند. برای "مدیریت به واسطه استثنا"، سیستم CRM به گونهای تنظیم میشود که هنگامی که اهداف عملکردی مورد نظر برآورده نشوند این موارد به مدیریت اطلاع داده شود. این اطلاع ممکن است شامل ارسال یک Email اخطار به مدیریت باشد، از جمله این موارد در مثال فروش میتوان به نکات زیر اشاره کرد: یک مشتری جدید وارد سیستم شده است و هنوز در ظرف یک روز پس از ورودش، وضعیت وی مشخص نشده و با او تماس برقرار نشده است.
 بعد از دو هفته که اطلاعات یک مشتری جدید وارد شده است، وضعیت مشتری هنوز شفاف ارزیابی نشده است و یا کمتر از ۵ تماس تلفنی با مشتری برقرار شده است. وضعیت یک مشتری ارزیابی شده، مشخص شده ولی ۱۰ سوال مربوط به ارزیابی وضعیت تکمیل نشده است. برای یک مشتری ارزیابی شده فرصت تماس با او ثبت نشده است و یا بازه زمانی فروش و میزان درآمد تخمینی از این مشتری ناقص است. یکی از گامهای متدولوژی طراحی شده در عرض ۵ روزی که از زمان ثبت آن میگذرد انجام نشده است.

 
 اینچنین هشدارهای سیستم، این اطینان را فراهم میسازد که فرآیندها مطابق انتظارات پیش میروند و از این هشدارها نه تنها برای تضمین استفاده از سیستم CRM بلکه برای تضمین آنکه کارکنان فرآیندهایشان را پیگیری می کنند، کمک گرفته میشود. گام سوم) توجه به کل عملیات در حالی که گام دوم راههایی را برای پایش جزییات بهرهوری و عملکرد یک فرد بیان نمودند، گام سوم درباره یک سطح بالاتر و توجه به کل مجموعه است. اگر یک فروشنده یا کارمند بخش خدمات پس از فروش، به شکل موثر فرآیندها را پیگری کند، مدیر نباید هیچ گونه اخطاری از مجموعه فعالیتهای آن فرد دریافت کند.
 اما حتی اگر یک نماینده فروش، تمامی مشتریان را ظرف ۲۴ ساعت پیگری کند، شرایط آنها را ارزیابی کند و متدولوژی را درست بکار بگیرد، مدیریت نیاز دارد که بداند اگر پیشبینی فروشی که در جریان است بوقوع بپیوندد افزایش ۲۵ درصدی در فروش برای بازه سه ماهه یا یکساله محقق میشود یا نه. این موضوع به معنای پایش عملکردی کلی است.
 برای این سطح از پایش، صرفاً مدیریت استثناها کافی نیست، چرا که ممکن است زمانی هشدار به مدیریت ارسال شود که خیلی دیر باشد. برای تضمین این که همه کارکنان در مسیری گام بر میدارند که اهداف سطوح بالاتر را برآورده میسازند، مدیریت نیازمند مشاهده تعدادی دیگر از معیارها است، که ممکن است به شکل داشبورد، گزارشهای به شکل نمودار و یا گزارشهای به همراه جزییات باشد. برای ساده کردن مدیریت، این معیارها باید در زمان مورد تقاضا در دسترس باشند یا بواسطه Email و بر اساس برنامه زمانی منظم، مثلاً هفتگی یا ماهانه برای مدیریت ارسال شوند.
 با استفاده از مثال خدمات مشتریان که قبلاً به آن اشاره شده است، داشبوردها و گزارشهایی که به مدیریت، برای اطمینان از این که نرخ بهبود رضایت مشتریان در مسیر پیشبینی شده است یا خیر، ممکن است شامل معیارهای زیر باشد:
ـ نسبت مشتریان نیازمند خدمت به کارکنان
ـ نسبت مشتریان نیازمند به خدمت به وضعیت آنها
ـ تعداد مواردی که بیش از زمان برای حل آنها زمان صرف شده است
ـ تعداد خدماتی که در یک روز از طرف مشتریان ایجاد شده است .به کارگیری نمودارهای تصویری به مدیران کمک می کند که وضعیت این معیارهای کلیدی را در یک نگاه، به شکل لحظهای ببینند. رفتن به جزئیات گزارشها، اطلاعات لازم برای سرپرستی مناسب و هدایت کارکنان برای بهبود عملکردشان را در اختیار مدیریت قرار میدهد. از همه اینها گذشته، توانایی سازمان برای یادگیری و تبدیل سریع این آموختهها به عملیات، یک مزیت رقابتی قابل توجه است.
 گام چهارم) بروزنگهداری لحظه ای اطلاعات شکی در این موضوع نیست که بدست آوردن توافق همه کارکنان برای بروزآوری اطلاعات و عملیات در سیستم CRM میتواند پر چالش باشد. معمولاً بیشترین چالش در حوزه کارکنان فروش است که در فعالیتهای روزانه خیلی به همکاران و مدیران نزدیک نیستند. اگر آنها بروزآوریهای منظم را انجام ندهند مدیریت هیچ راهی برای پایش عملیات و عملکرد آنها برای اینکه تعیین کند آیا سازمان در مسیری حرکت میکند که اهداف عملکردی را برآورده میکند، ندارد. یک راهکار برای تضمین آنکه کارکنان فروش بروزآوریها را انجام میدهند آنست که به آنها اختیار کافی برای انجام بروزآوریها را بلافاصله پس از یک تماس یا گزارش، داده
باشند چرا که در آن زمان اطلاعات در حافظه آنها هنوز تازه است. این امر به تیم فروش اجازه میدهد که به شکل کارآمدتری کار کند. دادن اختیار به کارکنان برای بروزآوری لحظه ای می تواند شامل، امکان دسترسی آنها به گزینههای زیر برای بروز آوری باشد: ـ وضعیت مشتری و شرایط آن ـ پیش بینی درآمد، مرحله جاری فروش و تاریخ تحقق فروش ـ جزییات فرصت فروش از قبیل بودجه و رقبا بروزآوریهای لحظهای همچنین برای کارکنان فروش و همکاران پشتیبانی آنها مزایایی را فراهم می کند: ـ تنظیم قرارها یا تماسهای بعدی برای پیگری ـ بروز اوری وضعیت مشتری به همراه صورتجلسهها و فعالیتهایی که باید انجام شود ـ همکاری کارکنان، از قبیل ارسال درخواستهایی برای بروزآوری پروپوزال، الگوهای مکاتبات و غیره برای کارکنان که در دفتر کار هستند.
 ● گام بعدی هر شرکت، مستقل از اندازه آن، باید فعالیتهای تیمها، بهرهوری و عملکردشان را پایش کند تا به این وسیله حوزههایی را که منابع در آنها به شکل موثر بکار گرفته میشود، از بخشهای دیگری که نیازمند بهبود یا تغییر هستند تمیز داده شوند. شروع کار از طریق تعریف و انتقال اهداف کسب کار به سطح سازمان است به گونهای که کارکنان درک کنند چگونه فعالیتهای روزانه آنها با خطوط جلوتر و عقبتر پیوند میخورد. هنگامیکه اهداف تیمها و اشخاص، تعریف شده و در سطح سازمان انتقال یافتند، یک سیستم CRM یک نقش حیاتی در تفویض اختیار به کارکنان بازی میکند. این امر موجب میشود که آنها در مسیر درست حرکت کنند و عملکردشان پایش شود. بواسطه فرآیند دستیابی به این اهداف کسب و کار شما به مرحله بعدی خواهد رفت

نظرات() 

چهارشنبه 29 اردیبهشت 1389

ده عامل شکست نوآوری

نویسنده: faryad ras   


نبود فرهنگی كه از نوآوری حمایت كند؛
احساس مالكیت نكردن و از آن خود ندانستن سازمان توسط مدیران؛
فقدان یك فرایند گسترده و فراگیر جهت نوآوری؛
 تخصیص ندادن منابع كافی برای این فرایند؛
عدم ارتباط بین پروژه ها و طرحها با استراتژی سازمان؛
صرف نكردن زمان و انرژی كافی برای رفع ابهامات سازمانی؛
ایجادنكردن تنوع در فرایندها (عقاید مختلف و متضاد)؛
توسعه نـدادن ابـزارها و سنجشهـای انـــدازه گیری پیشـرفت؛
عدم وجود مربیان و مدیران توانا در تیم های نوآوری؛
فقدان یك سیستم ایده پرداز مدیریتی.

فرهنگ : فرهنگ به عنوان بستر نوآوری ایفای نقش می كند. در صورتی كه فرهنگ حاكم، برای ایده ها و ایده پردازیها ارزش قائل نبوده و به آن ارج ننهد، هر نوآوری قبل از بروز در نقطه خفه می شود. در چنین حالتی، فرهنگ به مانند سیستم ایمنی بدن عمل می كند و وظیفه اش از بین بردن هر تازه وارد است، قبل از آنكه به بدن آسیب برساند. فرهنگ می تواند تغییر یابد اما این تغییر در یك فرایند كند رخ می دهد.

مالكیـت : هنگامی كه یك ایـده بزرگ شكل می گیرد، ایده پرداز در صورت دارابودن امكانات، آن را به مرحله اجرا در می آورد. در چنین حالتی مدیر واحد تجاری خود صاحب یك ایده بوده و وقت، منابع كمیاب و بودجه را جهت اجرایی ساختن پروژه جدید به كار گرفته است. اگر چنین مدیری بودجه كافی برای اجرایی ساختن ایده خویش نداشته باشد، معمولاً موفق نمی شود.

مدیران واحدهای تجاری نیازمند این هستند كه خریدار ایده های جدید، افراد تازه وارد باشند تا به آنها فرصت اجرایی شدن بدهند.
فرایند : هنگامی كه سازمانها تصمیم می گیرند تا نوآوریهای جدید را بپذیرند، اغلب آموزشها، ابزار و تكنیــك هایی را فراهم می بینند.
آنها تیم های نوآوری ایجاد می كنند، جهت برگزاری جلسات طوفان مغزی برنامه ریزی می كنند و در نهایت حدود شش هفته پس از انجام این اقدامات می فهمند كه نوآوری كار نمی كند. در جهان امـروز كه افـراد با مشغلـــه های زیادی روبرو هستند، اگر بخواهیم از سطوح عملیاتی نتیجه گیری كنیم، نگاه خرد به نوآوری كارایی كافی نخواهد داشت. نوآوری نیازمند فرایندی است كه دید افراد را بر چالشهای مهم و درست متمركز كند و آنها را در یك فرایند سازمانی هدایت كند، نوآوری را تشخیص دهد و ارزیابی كند، به گونه ای كه عقاید مناسب به سمت اجرایی شدن به حركت درآید.

منابع : اغلب اوقات اعضای هیئت مدیره در جایگاه سخنران سالانه اظهار می دارند: ما نیازمند نوآوری بیشتری هستیم و پس از آن به سایر مباحث مورد نظر خویش می پردازند. نوآوری نیازمند صرف زمان، انرژی و منابع مالی است. افراد باید فرصتی را برای فراغت از كار جاری و تفكر در زمینه های موجود و قابلیتهای جدید داشته باشند. آنها همچنین نیازمند مهارتهای جدید و سیستم هایی هستند كه اندیشه و همكاری را مورد پشتیبانی قرار دهد. نوآوری امری حیاتی برای بقا در آینده است، اما چنین چیزی به سرمایه گذاری امروز ما در این مورد بستگی دارد.

استراتژی : در جایی كه افراد فكر می كنند باید بدون هیچ چارچوبی بیندیشند، مشكل ایجاد می شود. افراد كم كم باور می كنند كه هیچ قانونی، هیچ حدومرز و هیچ محدودیتی نباید برای تفكر وجود داشته باشد. این باور با دیدگاه تولیدگرا (تفكر در راستای تولید) در تناقض است و عقاید جدا از هم كه هیچ مقصودی را دنبال نمی كند، ایجاد می كند. البته یك در میلیون ممكن است ایده های مولدی نیز پدید آیند اما از لحاظ صرفه اقتصادی توجیه پذیر نخواهند بود.

اگر بخواهیم به گونه ای اثربخش تر عمل كنیم باید بر خلاقیت در داخل محدوده استراتژی تعریف شده سازمان تمركز كنیم. البته، چنین استراتژی علاوه بر تبیین ماموریت اصلی سازمان باید محیط مناسب و وسیع برای بروز افكار بیشتر در محدوده های مرتبط باشد.

كنكاش همه جانبه: عقاید بیان نشده بسیاری در سازمان وجود دارد كه منتظر ظهور هستند. باوجود این، برای یافتن خلاقیتهای جدید و صحیح، سازمانها باید به خلق یك پیشرفت چشمگیر بپردازند. این پیشرفت نیازمند فرایندی است كه خارج و داخل، مشتریان، فراهم كنندگان مواد اولیه و رقبا، تغییرات جمعیت شناختی، روندها، محیط اقتصادی، قوانین و مقررات و محیط سیاسی را مورد بررسی قرار دهد. ابداعی كه با جلسات طوفان مغزی داخلی انجام می شود هیچگاه به بروز نتایج مفیدی فراتر از محدوده مكانی خویش منجر نخواهد شد.

تنوع و تفاوت : تنوع، تفاوتی است كه بین افراد مختلف وجود دارد و اینكه عجب این فكر تا به حال به ذهن من نرسیده بود. در گذشته ای نه چندان دور، تیم های چندوظیفه ای به تنوع و تفاوت منجر می شدند. امروزه، آنها اهمیت سابق را در ایجاد تنوع ندارند و ایجاد تنوع و تفاوت از طریق تمركز داوطلبانه بر روشهای تفكر مخالف و متفاوت، تجربه های سازمانی، ارائه دیدگاهها و نظرات تخصصــی در مورد یك فرصت یا مسئله چالشی، مورد تاكیـد است. فرایند نوآوری باید شامل همكاری واحدهای وظیفه ای، تمامی جنسیتهـا، ســـــن های مختلف، نژادهای گوناگـون، تمامی روشهای تفكر، همین طور سهامداران، مشتریان، فراهم كنندگان مواد اولیه و رقبا شود.

ابزار و معیارهایی برای اندازه گیری پیشرفت : در یك محیط سالم برای نوآوری، ایده های بیشتری نسبت به آنهایی ارائـه می گردد كه مــی توانند اجرایی شوند و به كار آیند. این موضوع می تواند به بار اضافی و بروز اشكال در كار تیم منجر گردد مگر آنكه سازوكاری برای منظم سازی و اولویت بندی ایده ها وجود داشته باشد. ایجاد معیارهایی راهنما برای سنجش قبل از ورود به حالت ایــده پردازی می تواند ابزاری منطقی و عقلایی جهت ارزیابی ایده ها در كنارگذاردن ایده های نامناسب كه با معیارها مطابقت ندارند را فراهم سازد.

آموزش و مربیگری : اشتباهی كه سازمانها اغلب مرتكب می شوند این است كه فرض می كنند تیم ها همانند سایر تیم های پروژه ای هستند. در بررسی صورت گرفته اخیر توسط شبكه نوآوری، نتایج حاكی از آن بود كه افراد به طور متوسط 3/7 مورد نوآوری در پروژه ها برحسب سال داشته اند. باوجود این، تنها 21 درصد پاسخگویان در مورد چگونه مشاركت در یك تیم نوآوری آموزش دیده بودند و كمتر از 10درصد آموخته بودند كه واقعاً عضوی از یك تیم نوآوری هستند. تعجبی ندارد كه بالغ بر 70 درصد از پروژه ها با شكست روبرو می شوند.

نوآوری نیازمند راههای جدیدی برای تفكر و مهارتهای تازه است.
ایجاد یك فرایند یادگیــری و آموزش به روز، به موقع و فعال می تواند كسب نتایج مطلوب به صورت كارا و اثربخش را از تیم های نوآوری تضمین كند، مانند آموختن هر نوع مهارت جدید. صلاحیت نوآوری در طول زمان در حالی كه فرد با طرحهای واقعی كار می كند بارور و شكوفـا می شود. مربیگری جزء حیاتی و كلیدی توسعه این صلاحیت است.

سیستم مدیریت ایده ها: بسیاری از طرحهای نوآوری در مرحله اول به صورت نصب در دیوارها و یاجاگرفتن در گوشه كتابخانه متوقف می شوند چرا كه مشاركت كنندگان (ایده پردازان) قدرت كافی جهت پیگیری و اجرای آنچه كه پیشنهاد كرده اند را ندارند. وجود سیستمی اثربخش كه ایده ها را اخذ و تعدیل كرده و افراد را درگیر فرایندهای اجرایی سازد و ارزیابی كند یك جزء اساسی و حیاتی در فرایند نوآوری است. همان طور كه وجود حسابداری برای سلامت مالی یك سازمان حیاتی است.

DNA نوآوری
تشخیص بهترین عملكردها، روشی عمومی برای شبیه سازی و بهبود توسعه سازمانی است. باوجود این، چند اشكال در این كار وجود دارد: گاهی اوقات عملكردهای اصلی از یك سازمان به سازمان دیگر منتقل نمی شود و گاهی آنها به خوبی در سازمان دیگر به اجرا در نمی آیند. این مسئله باعث می شود تا افراد متعهد شوند كه ما آن را آزمایش و سعی خود را كردیم اما جواب نداد اغلب اوقات، آنها این اشكالات را به مواردی نظیر نوآوری، كیفیت و نظایر آن تعمیم می دهند.

جایگزینی برای تمركز بر بهترین عملكردها این است كه نگاهی بر اصول نوآوری بیندازیم. برای مثال، اگر شما به این مطلب واقف شوید كه اكثر سازمانهای خلاق از طریق تیم های چندوظیفه ای فعالیت می كنند، شما می باید تصمیم بگیرید كه این كار را در سازمان خود نیـز انجام دهید.

باوجود این، مــی توان فرض كرد كه به چندین دلیل (مانند وجود حالت استبدادی در سازمان، سلسله مراتب و ساختار سازمانی)، این عمل با شكست روبرو شود. این ناكامی باید به تشویق تلاشهای نوآوری در آینده منجر شود. اگر شما بر اصول تمركز می كردید و می دانستید كه همكاری در بــروز نوآوری مهم است، سعی می كردید تا راههایی بیابید كه همكاری را در جو سازمانی و فرهنگ شما امكانپذیر سازد. آگاهی از اصول زیربنایی بهره وری می تواند به سازمان كمك كند تا شایستگی خود را گسترش دهد، عاملی كه از بروز تغییرات نامطلوب در سیستم ها یا فرهنگ به نحوی كه اثر معكوس بر توانایی نوآوری سازمان داشته باشد، جلوگیری می كند.

چندین سال قبل، به عنوان بخشی از كار افراد در دانشگاه، تصمیم گرفتیم تا چارچوبی را برای اصول نوآوری ایجاد كنیم. عوامل به دست آمده برای حیات نوآوری مهم هستند، آنها با طرحی كه از ما خواستـه شده بود مرتبط بود و به عنوان یك استعاره جهت ایجـاد چارچوب به كار گرفته شد. در نهایت این موارد تحت عنوان DNA نوآوری لقب گرفت. (یك ساختار عمومی، به عنوان یك استعاره و مثالی برای حیات). نتایج به صورت DNA نوآوری مطرح شد كه می توان آن را از سایت WWW.THINKSMART.COM دریافت كرد.

DNA نوآوری شامل هشت جزء اساسی عمل كننده است كه به عنوان زمینه فرهنگی ایفای نقش می كنند و به وسیله زمینه جهانی احاطه شده اند.
 عوامل عملیاتی عبارتند از:

چالش ؛ نیروی جلوبرنده نوآوری: نوآوری، طبق تعریف به معنای انجام كار به صورت متفاوت، یافتن محدوده های جدید و ریسك كردن است. دلیلی برای تكانهای شدید یك قایق وجود دارد، بینشی كه چه كار باید انجام دهیم و یا ترس عمیقی كه چیزی تغییر نكند، این یك چالش است. هرچه یك چالش بزرگتر باشد و تعهد به انجام آن از عهده ما بالاتر باشد، تلاشهای نوآوری، انرژی بیشتری می طلبد.

ما معمولاً موارد شگفت انگیزی نظیر فرودآمدن بشر بر روی كره ماه و یا طراحی نقشه ژنی انسان را به عنوان چالـــش در نظر می گیریم اما هر سازمانی می تواند چالشهای نوآوری منحصر به فرد خود را برای پیشرفت آتی مشتریان و كاركنان خود دارا باشد.

استراتژی ها به صورت به هم پیوسته و منسجم شكل نمی گیرد. سرمایه یك شخص، عامل مهمی در جذب مشتریان است مگر اینكه علائق آنها تغییر كند و  رقبا  شروع به برانگیختن آنها به سوی خود كنند. بنابراین، آنها باید مسیر را عوض كنند. گزارش سالیانه 1996 بیان مـــی دارد كه بسیاری از فرصتهای تجاری ما دارای عمر كوتاهی هستند. ما باید بسیار سریع حركت كنیم و آنها را به كار گیریم قبل از آنكه از بین بروند و ناپدید شوند.

تمركز بر مشتری؛ نیروی هدایت كننده نوآوری: تمامی نوآوران باید برارزش خلاقیت برای ارضای نیاز مشتری تاكید داشته باشند، از آنجایی كه مشتری هم داخلی و هم خارجی است. تعامل با مشتریان و فهم نیازهای آنها یكی از بهترین راههای كشف فرصتها و قابلیتهای جدید و انگیزه برای اجرایی ساختن آنهاست.

در شركت داتكس لوهمودا، تولیدكننده محصولات پزشكی، بخشی از فعالیتهای نوآوری تحت عنوان اكتشاف نامیده می شود. این فعالیتی است كه كاركنان را تشویق می كند تا مشاهدات مكرر و منظمی از رفتار مشتریان داشته باشند. روس وارد - مدیر برنامه ریزی - توضیح می دهد هنگامی كه افراد سازمان كاربرد محصولات ما را در شرایط واقعی مــــی بینند، می توانند از وضعیت هوشیاری عادی خود گامی فراتر نهند. آنها مشكل و نیازهای مشتری را به گونــــه ای جدید در مـی یابند و یاد می گیرند چگونه به راههای جدیدی بیندیشند.

خلاقیت؛ مغز نوآوری: همه چیز از یك اندیشه آغاز می شود و سازمانهای نوآور دریافته اند كه اندیشه ها می توانند از هر جایی برخیزند. این سازمانها به جای تاكید بر مالكیت بر ایده ها، سعی می كنند تا نتایج را مالك شوند. روزی، در سال 1995، متخصصان اندیشمند در واحد اكتشافات و فرصتهای شركت AT&T شاهد سخنرانـی روسای یك فروشــگاه بودند كه مـی گفتند: چه می شد اگر هزینه رفتن (خدمات رسانی) به دوردستها برای ما هیچ بود، این امر موجب شد چندین ایده جدید در مورد آینده سرمایه گذاری بر فرصتهای فواصل دور ایجاد گردید. (امروزه این شركت در زمینه فناوری مودم و اینترنت فعالیت می كند - م)

ارتباطات؛ شریان حیات نوآوری: جریان آزاد اطلاعات، عقاید و احساسات، شریان حیات نوآوری است. هم زیرساختهای نوآوری و هم حمایت و پشتیبـانی از آن بایستی در سازمانها به وجود آید تا جریان باز اطلاعات تقویت شود. اطلاعات به هنگام، اساس توانمندی است كه امكان اخذ تصمیمات عالی را برای مدیران عملیاتی فراهم می سازد.

همكاری؛ قلب نوآوری: نوآوری یك فرایند گروهی است. غذای این فرایند تعامل اطلاعات و قدرت تیمی است. نوآوری به وسیله ساختارها و سیاستهای نامناسب و همچنین سیستم پاداش دهی كه تنها به تلاشهای فردی پاداش می دهد دچار شكست می شود. شركت IBM كد آلفا را در دسترس عموم جهانیان (تا جایی كه امكان داشت) قرار داد.

این كار از طریق ایجاد وب سایتی تحت عنوان؛ كار آلفا؛ صورت گرفت. این فرایند همكاری باز، موجب شد تا 200 متخصص فناوری یك همكاری مجازی را در سراسر دنیا ایجاد كنند و كد را ارزیابی كرده و آن را توسعه دهند و علائق بازار را مورد بررسی قرار دهند.

تكمیل؛ عضلات نوآوری: نوآوریهای جدید پروژه هایـی هستند كه به صورت موفقیـــــت آمیزی به عنوان عقاید برتر مطرح شدند و با مهارتهای بالا (نظیر تصمیم گیری، زمانبندی، نظارت و اخذ بازخورد) اجرا شدند. سازمانهای نوآور می دانند كه جشن موفقیت بخش مهمی از پایان یك پروژه صرفنظر از سطح اهمیت و موفقیت آن است. در سازمان خدمات بهداشتی و پزشكی سیگنا در آریزونا، مدیر برنامه ریزی به كاركنان كمك می كند تا پیشنهادات خود را ارائه، برای آن برنامه ریزی و آن را به صورت پروژه اجرا كنند. البته باید اطمینان كسب كرد كه پروژه ها در راستای اهداف و ماموریت اصلی شركت است.

نظارت و بازنگری؛ نردبان فرایند نوآوری: ارزیابی اهداف و نتایـج و هزینه - منفعت پروژه های جدید، یك اقدام ضروری است. درس گرفتن از نتایج پروژه های موفق و ناموفق بینشی را برای ما ایجاد می كند كه بر اساس آن موفقیتهای بعدی امكان پذیر می گردد.

كمپانی نینن كه یك شركت ساختمانی است و اشتیاق زیادی دارد تا تبدیل به یك سازمان یادگیرنده شود، برنامه یادگیری خود را برای یك سال طراحی كرده است. این برنامه نه تنها شامل مواردی است كه كاركنان باید بیاموزند بلكه شامل مواردی می گردد كه آنها را باید به دیگران بیاموزند.

فرهنگ؛ محدوده ایفای نقش نوآوری: فرهنگ انعكاس رهبری، هنجارها و ارزشها ونمود عینی و قابل دید چگونگی انجام كار و رفتار افراد سازمان با یكدیگر است. فراهم ساختن محیطی كه منعطف است، افراد را توانمنـد مــی كند، به ایده های كاركنـــان احترام مـــی گذارد، ریسك را تحمل می كند، برای موفقیتها جشن می گیرد، احترام به كاركنان را سرلوحه كارهای خویش قرار می دهد و تفریحات را تشویق می كند، جهت ایجاد نوآوری ضروری است. فرهنگ از تركیب 4 عامل پدید می آید:

رهبری - مدل ایفای نقش : ما از رهبران تبعیت می كنیم چرا كه باور داریم آنها موقعیت بهتر را در آینده تشخیص می دهند و می دانند چگونه ما را به آنجا هدایت كنند. از همین رو، طبق تعریف، نوآوری سفری به ناشناخته‌هاست ضروری است كه سازمانها از رهبران با بینش و با صلاحیت برخوردار باشند.

افراد - منابع : بدیهی است بدون انسانها هیچ چیز رخ نمی دهد. هر سازمانی یك هویت دارد، این هویت ناشی از مهارتها، عقاید، گرایشها و رفتارهای دسته جمعی و مشترك و بیشتر از همه ناشی از ارتباط بین افراد است.

ارزشهای اصلی - زیرساختار نوآوری: اصولی اساسی وجود دارند كه زیرساخت هر سازمان را تعریف می كنند. به عنوان نمونه اعتماد، احترام، یادگیری، تعهد، جامع نگری و همكاری. این موارد ساختـاری را برای تصمیـم گیری در كلیه ی سطـوح فراهم مــــی سازد.

ارزشهای نوآوری - چارچوب فكری : علاوه بر ارزشهای اساسی، برخی ارزشها وجود دارند كه وضعیت معمول را به پیشرفت و یك پروژه معمولی را به یك كاروكسب جدید بدل می سازند. آزادی عمل، توجه به بینش شهودی افراد و سینرژی تنها برخی عوامل ایده آل هستند كه می توانند جادویی برای سازمان نوآور ایجاد كنند.

زمینه - جهان : هیچ چیزی به خصوص نوآوری در خلاء اتفاق نمی افتد، در حالی كه روشن است مشتریان عرضه كنندگان مواد اولیه و اقتصاد بر عملكرد روزمره ما تاثیر می گذارد، علاوه بر آن، ما به صورت دوره ای با دولت، اتفاقات جهانی، اجتماعات و فامیل خود در تعامل هستیم. تمامی این تعاملات زمینه فعالیتهای سازمانی از جمله نوآوری است.

اقدامات عملی برای سلامت سیستم نوآوری
1 - هراس را در سازمان خود از بین ببرید. نوآوری به معنای انجام چیزی جدید است، برخی كارها ممكن است به نتیجه نرسند. اگر افراد از شركت هراس داشته باشند، به افرادی خلاق مبدل نخواهند شد؛

2 - نوآوری را به عنوان جزئی از سیستم ارزیابی عملكرد برای هر شخص مطرح كنید. سازمانها باید از كاركنان خود در پایان دوره ارزیابی سوال كنند كه چه نوآوری انجام دادند و تاثیر آن بر كار چه بوده است؛

3 - فرآیند و سیستم نوآوری را مستندسازی كنید به نحوی كه هر فرد آن را درك كند و نقش خود را نیز در این فرایند به روشنی دریابد؛

4 - آزادی عمل كافی به كاركنان خود اعطا كنید تا آنها قادر باشند ایده ها و فرصتهای جدید را مطرح و با عوامل درون سازمانی و برون سازمانی همكاری كنند.

5 - اطمینان حاصل كنید تمامی اعضای سازمان استراتژی كلی شركت را درك كرده اند و همچنین كلیه تلاشهای نوآوری در راستای استراتژی كلی شركت است، البته سیستم باید به صورتی باشد كه ایده های خارج از چارچوب را نیز كه مفید به نظر می رسند مدیریت كند؛

6 - به افراد آموزش دهید كه محیط را برای روندهای جدید، فناوریهای نوین و تغییرات چارچوبهای فكری مشتریان مورد بررسی و آزمایش قرار دهند؛

7 - به افراد آموزش اهمیت تنوع در سبكهای تفكر، تجربیات، دیدگاهها و تخصصها را آموزش دهید. همچنین انتظار تنوع و تفاوت را در كلیه فعالیتهای نوآوری داشته باشید؛

8 - معیارهای مطلوب بر ایده آل ها استوار است. باوجود این، معیارهـای محدودتر نیـز می توانند ما را به حالت ایده آل نزدیكترسازند و آنها به نوبه خود براساس تجارب، مفروضات و چارچوبهای ذهنی قبلی ما متصل می گردند؛

9 - تیم های نوآوری از تیم های پروژه های معمول متفاوتند. آنها نیازمند ابزارها و چارچوبهای فكری متفاوتی هستند. كاركنان را به اندازه كافی در این زمینه ها آموزش داده و هدایت كنید تا هنگام كار در تیم های نوآوری موفق باشند؛

10 - سیستم مدیریت ایده ها را ایجاد یا تهیه كنید تا افراد تشویق شوند فرصتها و قابلیتهای جدید را شناسایی، ایجاد یا ارزیابی و ایده های خود را ارائه كنند

نظرات() 

آمار وبلاگ

  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :